Geschäftsführung 4.0 - Warum Komplexität im Unternehmen nicht kompliziert sein muss (Teil 1/4)

Effektivität wird durch die Aufbauorganisation torpediert!

Wenn man sich mit der Effektivität von Tätigkeiten auseinandersetzt, macht man das Richtige, um zu einem definierten Ziel zu gelangen. Das ist gut! Die eigene Aufbauorganisation hingegen kann Mitarbeitenden dabei das Leben unnötig schwer machen. Dann wird es chaotisch und das Gesamtergebnis schlecht!

• Teil 1: Effektivität versus Aufbauorganisation
• Teil 2: Effizienz versus Agilität
• Teil 3: Produktivität / Wirtschaftlichkeit versus Periodendenken
• Teil 4: Strategische Unsicherheit versus Wirtschaftlichkeit

Glasklare Kommunikation und der richtige Umgang mit Komplexität

Komplexität ist nicht das Gleiche wie Kompliziertheit

Die Effektivität (das Richtige tun)

Inwiefern ist das, was Mitarbeitende tun, wirklich dafür geeignet, um die jeweiligen Unternehmensziele zu erreichen?

Wenn man sich zur Beantwortung dieser Frage mit der Effektivität von Tätigkeiten auseinandersetzt, macht man selbstverständlich das Richtige, um zum definierten Ziel zu gelangen. Oder?

Schließlich beabsichtigt man mit der Zielerreichung immer einen ganz bestimmten Effekt. Richtig?

Vorsicht: Die Sache ist leichter gesagt als getan, denn in der Umsetzung begegnen uns viele Unwägbarkeiten:

Die Aufbauorganisation torpediert die Effektivität

Das reale Geschehen in Unternehmen läuft in Prozessschritten ab. Was die eine Fachkraft als Output produziert, wird an anderer Stelle von einer anderen Fachkraft als Input benötigt, um damit weiterzuarbeiten. Der "interne Dienstleister/Lieferant" trifft auf den "internen Kunden".

Wie brauchbar ist der Output des Kollegen für die eigene Arbeit? Wie lange muss man auf seinen Output warten? Das sind Beispiele für Fragen, die wirklich relevant sind.

Silodenken und Abteilungsegoismen müssen überwunden werden

Mit allerspätestens 20 bis 30 Mitarbeitern fangen Unternehmen mit der systematischen Einführung einer Aufbauorganisation mit Abteilungen und Hierarchien an.

Diese – als alternativlos erachtete – organisatorische Struktur birgt zugleich Probleme, die das Unternehmen im Blick behalten und lösen muss: das Silodenken und die damit einhergehende Notwendigkeit der Überwindung von Abteilungsegoismen.

Warum gibt es diese Probleme? Die Aufbauorganisation eines Unternehmens lenkt die Aufmerksamkeit der Fachkräfte weg von den jeweiligen Prozessen. Anstatt sich Gedanken darüber zu machen, was ihre internen Kunden von ihnen benötigen, machen Fachkräfte sich eher Gedanken darüber, was ihre Vorgesetzte von ihnen denken und erwarten. Und zwar jeder einzelne Fachbereich für sich. Das übergeordnete Ziel wird nicht mehr gesehen.

Wie effektiv sind übliche Gebaren bei Vertragsverhandlungen im Bauwesen?

Als ob das Leben dadurch nicht bereits kompliziert genug wäre, setzen Unternehmen noch eins darauf, indem sie die fehlende interne Effektivität auch auf ihre externen Geschäftspartner ausweiten. Der zentrale Einkauf von Großunternehmen trägt leider wesentlich hierzu bei.

In der Bau- und der IT-Branche ist dieses Phänomen bedauerlicherweise häufiger anzutreffen als woanders. Die Realität in der Baubranche sieht leider folgendermaßen aus:

Bei der Vertragsverhandlung wird der Dienstleister/ Lieferant A seine Offerte aufbauschen, um Verhandlungsreserven zu haben. Kunde B wird in jedem Fall das vorgelegte Angebot von A nachverhandeln und den Preis drücken, egal, wie fair das Angebot kalkuliert wurde.

Nachtragsmanagement für alle Beteiligten grundsätzlich ineffektiv

Zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung wissen beide Parteien, dass sie sich nicht an die gemeinsam festgelegten Vertragsmodalitäten halten werden:

A wird den vertraglich zugesicherten Abgabetermin höchst wahrscheinlich nicht einhalten. Um am Ende doch noch eine auskömmliche Gewinnmarge zu erzielen, wird er kreativ nach neuen Einnahmequellen Ausschau halten müssen. In der Baubranche umschreibt man diesen Vorgang liebevoll als "Nachtragsmanagement".

Und für den Kunden B steht bereits zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung fest, dass er auf Kulanzleistungen bestehen und erwarten wird, dass A mehr liefert/leistet, als vertraglich vereinbart. Zudem wird er die Rechnungen von A unbezahlt liegen lassen und sich selbst einen Lieferantenkredit einräumen.

Löst das Verhalten von A das Verhalten von B aus, ist es umgekehrt oder bedingen beide einander? Die Schuldfrage ist hier irrelevant. Das Ergebnis ist: Beide Vertragsparteien werden – mit Ansage! – vertragsbrüchig Und genau dieses Gebaren löst eine Kaskade von ineffektiven Tätigkeiten in beiden Unternehmen aus... (weiter in Teil 2)

Jetzt direkt weiterlesen:

• Teil 2: Effizienz versus Agilität (publiziert auf nbau.org)
• Teil 3: Produktivität / Wirtschaftlichkeit versus Periodendenken (publiziert im "UnternehmerBrief Bauwirtschaft" (Ausg. 10/2022) und auf gbcc.eu)
• Teil 4: Strategische Unsicherheit versus Wirtschaftlichkeit (publiziert auf gbcc.eu)

Kourosh Ghaffari...

...hat über 20 Jahre als (Investment-)Banker Unternehmenskunden in finanzwirtschaftlichen Fragen beraten. Später hat er durch seine Arbeit als gesamtverantwortlicher Geschäftsführer eines Großhandels- und Logistikunternehmens bestimmte Themen bewusster wahrgenommen, die inhabergeführten Unternehmen in Familienbesitz eigen sind.

Aufgrund dieser Erfahrungen hat er die Chance erkannt, eine vakante Nische Im Beratermarkt zu besetzen und hat daher 2011 gbcc ins Leben gerufen.

Mit seiner A.D.L.E.R.-Methode unterstützt er Unternehmen bei der Lösung von komplexen Problemsituationen, über Abteilungsgrenzen und Verantwortlichkeiten hinweg, sowohl Sachthemen als auch zwischenmenschliche Interaktionen betreffend.

Immer gilt es für ihn zu beantworten: Wie ist das Problem entstanden? Welche Faktoren halten es aufrecht? Welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung?