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Meinungsbeitrag: "Verlieren Sie noch oder gewinnen Sie schon?!" - Von der Mär des Personalmangels und den Chancen der Fachkräftegewinnung durch Entwicklung

Verfasst von: Jochen Lang, Werner Schollenberger
Veröffentlicht am: 14. Nov. 2023

Es ist unbestritten, dass in vielen Unternehmen, Büros und öffentlichen Verwaltungen des Bau- und Planungswesens Menschen mit den entsprechenden Fähigkeiten fehlen, dass dadurch viele Aufgaben nicht geleistet werden können und auch viel Geld verloren geht bzw. keine Wertschöpfung entstehen kann. Es ist weiter unbestritten, dass schnelle Lösungen schwierig zu erzielen sind und eine völlig nachvollziehbare Hilflosigkeit bei den Personalverantwortlichen spürbar ist.

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Abschlussfeier nach erfolgreicher Lehrgangsteilnahme an der Akademie der Ingenieure. Die Verantwortlichen fordern eine passgenaue Weiterbildung und Begleitung von arbeitssuchenden Menschen im Rahmen einer strategischen Personalentwicklung. Foto: AkadING

Des Weiteren steigt bei diesen und den Unternehmensinhaber:innen die Erkenntnis, dass die klassischen Methoden der Personalgewinnung über Stellenportale oder Headhunting auch nur die vorhandene Man- and Womanpower im Arbeitsmarkt verteilen, aber so nicht die benötigten neuen Fachkräfte hinzugewonnen werden können. Daher gilt es nach jahrzehntelanger traditioneller Personalgewinnung neu zu denken und neue Wege zu gehen.

Unter dem Leitbild NEU DENKEN stehen für uns die persönliche Begleitung, Qualifizierung und Entwicklung von Menschen und Organisationen sowie die Konzipierung von individuellen und maßgeschneiderten Lösungen im Mittelpunkt unseres Handelns. Wir wollen mit diesem Beitrag Hintergründe beleuchten, offensichtliche Schwachstellen des Systems, aber auch Lösungsansätze aufzeigen. Dazu stellen wir drei Thesen zur Diskussion.

These 1 | Deutschland hat keinen Fachkräftemangel, sondern einen Mangel an Fähigkeiten.

Ausgangsbasis:

Gewiss haben wir in Deutschland, wie bereits erwähnt, viele offene Stellen und unbesetzte Arbeitsplätze, deren genaue Anzahl schwer zu erfassen ist. Viele Unternehmen spielen zudem mit dem Gedanken, Personal einzustellen, ohne dafür eine offene Stelle bei der Agentur für Arbeit zu melden. Im August 2023 meldete die Agentur für Arbeit eine Zahl von 2,7 Millionen Menschen als arbeitslos und ca. 4,6 Millionen Menschen als arbeitssuchend. Unterteilt man diese Zahlen nochmals in die beiden höchsten erfassten Anforderungsniveaus der Agentur für Arbeit, nämlich den Spezialisten (erfüllt komplexe Spezialistentätigkeiten) und den Experten (erfüllt hochkomplexe Tätigkeiten), bleibt immerhin eine Anzahl von insgesamt ca. 945.000 Personen übrig, die aktuell leider ohne Job sind.

Selbst wenn man nur zehn Prozent dieser Zahl aufgrund von Härtefällen, Krankheiten, Schicksalen etc. als einsatzfähig für einen Job betrachten würde, wären manche Personalsorgen gelöst. Wir wollen uns nicht in statistischen Details verlieren, sondern mit diesen Zahlen ein Fachkräftepotenzial aufzeigen, das aktuell wohl – so lässt es die Vermutung zu – ungenutzt ist.

Konkretes Potenzial:

Brechen wir die Zahlen noch weiter runter und suchen für die Bau- und Planungsbranche nach geeigneten Fachkräften mit technischem Hintergrund, dann finden wir in den Berufskategorien der Agentur für Arbeit unter Maschinen- und Fahrzeugtechnik 20.711 Personen, unter Mechatronik, Energie und Elektro 16.226 Personen, unter Technische Entwicklung und Konstruktion 35.978 Personen, unter Bauplanung, Architektur und Vermessung 22.193 Personen, unter Hoch- und Tiefbau 4.805 Personen, unter Ausbauberufe 51.599 Personen, unter Gebäude- und Versorgungstechnik 3875 Personen und unter Umweltschutzberufe 7.135 Personen, die im August 2023 arbeitslos oder arbeitssuchend gemeldet waren.

Zusammengerechnet sind dies ca. 160.000 Personen, die zumindest von ihrem bildungstechnischen Hintergrund technische Spezialisten- oder Expertenkenntnisse haben. Selbst wenn wir bei dieser Zahl wieder die beschriebene 10%-Regel anwenden, verbleiben ca. 16.000 Personen, die für eine Tätigkeit in der Bau- und Planungsbranche grundsätzlich befähigt sind.

Es werden also einerseits im Bau- und Planungswesen dringend Fachkräfte gesucht und andererseits wird in anderen Branchen, bedingt durch den Strukturwandel, hoch qualifiziertes Personal abgebaut. Daher lässt sich ein deutliches Ungleichgewicht beim Fachkräfteabbau und beim Fachkräftebedarf erkennen.

Beispiel:

Eine Ingenieurin aus dem Maschinenbau, evtl. mit dem Schwerpunkt Energietechnik, könnte durch eine Transferqualifizierung zur TGA-/Versorgungsingenieurin entwickelt werden.

Lösungsansatz:

  1. Gemeinsam mit den Agenturen für Arbeit müssen Wege gefunden werden, um die arbeitslosen bzw. arbeitssuchenden Personen mit interessierten Unternehmen und Verwaltungen zusammenzubringen (Matching-Prozess), passgenau weiterzubilden (Entwicklungsprozess) und anschließend in den Job hinein zu unterstützen (Begleitungsprozess). Es müssen dafür marktüblich honorierte und auf die heutige Zeit ausgerichtete Bildungsangebote umgesetzt werden, die bis dato nur in Ausnahmefällen eine auskömmliche Finanzierung seitens der Agentur für Arbeit erhalten (der sog. Bundesdurchschnittskostensatz, mit dem die Agentur für Arbeit pro Person eine Unterrichtsstunde für arbeitslose Architekt:innen oder Versorgungsingenieur:innen finanziert, liegt aktuell bei nur 8,93 Euro).
  2. Unternehmen, Büros oder Verwaltungen müssen sich zu einem Fachkräftefonds zusammenschließen. Die gewünschten Inhalte und die dafür notwendigen Kapazitäten müssen definiert und mit jeweils kleineren Beträgen die nachhaltige und zukunftsorientierte Fachkräftegewinnung und -entwicklung finanziert werden. Dies kann z.B. über eine frühzeitige Einbindung von Transfergesellschaften erfolgen.

These 2 | Wir brauchen nicht nur ein Fachkräfte-Einwanderungsgesetz, wir brauchen ein Fachkräfte-Entwicklungsgesetz.

Ausgangsbasis:

Laut einer Studie des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KoFa) im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz bedarf es selbst bei weiterer Ausschöpfung der inländischen Potenziale einer Nettozuwanderung von 400.000 Arbeitskräften, um das Erwerbspersonenpotenzial konstant zu halten.

Mit dem im Juli 2023 durch den Bundesrat beschlossenen neuen Fachkräfte-Einwanderungsgesetz sollen bürokratische Hürden für die Einwanderung von qualifizierten internationalen Fachkräften abgebaut werden. Deutschland soll zudem mit dem ebenfalls im Juli 2023 beschlossenen Weiterbildungsgesetz laut Bundesarbeitsminister Heil "… eine Weiterbildungsrepublik werden".

Die Erkenntnisse, die zu diesen gesetzlichen Änderungen und Novellierungen geführt haben, basieren sicherlich auch auf den Zahlen des Jahres 2022, in dem laut der KoFa-Studie von rd. 1.350.000 offenen Stellen ca. 632.000 rechnerisch nicht zu besetzen waren.

Konkretes Potenzial:

Es ist schwer, das internationale Potenzial für qualifizierte Fachkräfte, die sich für eine Arbeit in deutschen Unternehmen oder Verwaltungen interessieren, zahlenmäßig abzuschätzen. Es hängt sehr stark von der Attraktivität der Angebote, den Entwicklungs- und Verdienstmöglichkeiten, der Arbeitskultur sowie den bürokratischen Hürden der Einwanderung ab.

Etwas einfacher kann die Zahl benannt werden, die als inländisches Potenzial gilt: Laut einer Studie des Deutschlandfunks kamen im Jahr 2021 ca. 1,9 Millionen Arbeitskräfte nach Deutschland, um hier zu arbeiten, davon ca. 85 Prozent aus Mitgliedsstaaten der Europäischen Union.

Trotz vieler geförderter Beratungs-, Unterstützungs- und auch Qualifizierungsprogramme hinkt die schnelle und wirksame Integration ihren Möglichkeiten und Chancen hinterher, da die bürokratischen Regelungen aus dem EU-, Bundes- und Landesrecht des Öfteren nicht synchronisiert sind.

Beispiel:

Ein von der EU und dem BMAS gefördertes Qualifizierungsprojekt für internationale Fachkräfte des Bau- und Planungswesens lässt die Teilnahme eines syrischen Ingenieurs, der in Bayern lebt, aufgrund der Förderrichtlinien nicht am Lehrgang in Baden-Württemberg zu.

Lösungsansatz:

  1. Die bereits in Deutschland lebenden internationalen Fachkräfte aus dem Bau- und Planungswesen müssen über Qualifizierungsmodule befähigt werden, ihre im jeweiligen Heimatland erworbenen Kenntnisse und Berufserfahrungen mit den in Deutschland geltenden Normen, Gesetzen und Techniken anwenden zu können. Mit über neunjähriger Erfahrung seitens der Akademie der Ingenieure bei der Qualifizierung von ca. 1.000 internationalen Fachkräften, von denen etwa 80 Prozent im Anschluss in ein Arbeitsverhältnis kamen, erachten wir eine solche Wirksamkeit als gegeben. Hierfür müssen deutlich mehr staatliche Mittel zur Verfügung gestellt und bürokratische Auflagen auf ein Minimum gesenkt werden. Jeder Monat, in dem eine internationale Ingenieurin oder ein Architekt nicht im erlernten Beruf in Deutschland arbeiten kann, ist rein fiskalisch gesehen ein verlorener Monat.
  2. Seitens der Unternehmen und Verwaltungen muss ein Umdenken eintreten, da die perfekte Bewerbung mit dem perfekten Profil immer seltener eingehen wird. Über ein gezieltes Matching-Verfahren, das z.B. die Fähigkeiten eines Bewerbenden mit der Aufgabenbeschreibung eines Arbeitsplatzes vergleicht, entsteht eine Aussage über notwendige Entwicklungsmaßnahmen für den Bewerbenden. Diese lassen sich anschließend sowohl zeitlich als auch monetär bewerten und in eine Qualifizierungs- oder Entwicklungsplanung überführen. Das Ziel muss sein, aus einer evtl. nur 70%igen Passgenauigkeit zwischen Bewerbendenprofil und Jobprofil durch gezielte Weiterbildung möglichst nahe an eine 100prozentige Passgenauigkeit zu gelangen.

These 3 | Strategische Personalentwicklung ist kein ausschließliches Konzernthema, sondern ein unverzichtbarer Baustein der zukünftigen Fachkräftesicherung im Mittelstand und in öffentlichen Verwaltungen.

Ausgangsbasis:

Aktuell ist die Personalentwicklung und Qualifizierungsstrategie in den Unternehmen und Verwaltungen der Bau- und Planungsbranche überwiegend eindimensional geprägt. Ingenieur- und Architekturbüros sowie Bauverwaltungen verfügen selten über ein strategisches Personalmanagement, das über die Planung von kurzfristigen Weiterbildungsmaßnahmen hinaus agiert. Folgende Themen bzw. Fragestellungen sollten für jeden Arbeitgeber zum Standardrepertoire hinsichtlich des eigenen Personals gehören:

  • Wer geht wann in den – zumindest planmäßigen – Ruhestand?
  • Wie alt ist durchschnittlich das Team?
  • Welche Know-how- und Erfahrungsträger im Unternehmen scheiden wann aus?
  • Wann und wie geht man sinnvollerweise die Nachfolgeregelung an?
  • Wie wird Wissen zugänglich gemacht und personenunabhängig gesichert?
  • Welche Einflüsse kommen seitens des Markts vorhersehbar in einem Jahr auf das Unternehmen zu?
  • Wie kann der Istzustand an Fähigkeiten erfasst werden und wie erfolgt eine fachliche und persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden anhand welcher Zielvorgaben?
  • Wie können neue Mitarbeitende gewonnen und gleichzeitig die bestehenden Mitarbeitenden gehalten werden?

All diese Themen werden bislang meist ad hoc und oft nach Bauchgefühl geregelt. Damit Lösungsansätze erarbeitet werden können, muss das Setting in Bezug auf diese Faktoren ziel- und lösungsorientiert ausgerichtet werden. Die Lösungsansätze müssen zudem in gemeinsamer Interaktion zwischen Unternehmen, Verwaltungen und Bildungspartnern entstehen und stetig weiterentwickelt werden.

Beispiel:

Durch die Erstellung eines schlanken, aber aussagekräftigen und umsetzungsorientierten Personalentwicklungskonzepts entstehen eine Erfassung des Status quo, eine Zieldefinition und ein in zeit-, inhalts- und kostentechnischer Sicht gangbarer Entwicklungsfahrplan. Den Mitarbeitenden sollte darüber hinaus auch selbstorganisiertes Lernen ermöglicht und die passenden Ressourcen sowie Angebote geschaffen werden.

Konkretes Potenzial:

Durch eine strategische Personalentwicklung entsteht eine Steigerung der Attraktivität der Arbeitgebenden und es entstehen neue Wege in der Kommunikation, bspw. bei der Rekrutierung von Mitarbeitenden. Gleichzeitig werden die Potenziale im Personalbestand entdeckt, nutzbar gemacht und gezielt gefördert. Somit kann eine Steigerung der Zufriedenheit, der Bindung, der Leistungsfähigkeit sowie der Leistungsbereitschaft der Belegschaft erzielt und gleichzeitig die Motivation gesteigert werden. Mitarbeitende sind nachweislich zufriedener und leistungsbereiter, wenn ihnen die Ausübung ihrer Aufgaben gemäß ihren Vorlieben und Kompetenzen ermöglicht wird.

Es gibt genügend Unterstützungsangebote, mit denen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) und auch Verwaltungen in die strategische Personalentwicklung einsteigen und sich mit bestehenden Maßnahmen weiterentwickeln können.

Beispiel:

Das Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg ermöglicht Unternehmen innerhalb der KMU-Definition anhand eines Förderprogramms den Aufbau eines strategischen Personalentwicklungskonzepts mit anschließender Qualifizierungsplanung, das zu 70 Prozent finanziell gefördert wird.

Lösungsansatz:

  1. In verlässlichen Partnerstrukturen müssen sich Unternehmen/Verwaltungen mit beratenden Organisationen und Bildungseinrichtungen über mittel- bis langfristige Ziele und deren Umsetzung klar werden. Die Erstellung eines maßgeschneiderten, individuellen Personalentwicklungskonzepts, das als Fahrplan gilt und stetig fortgeschrieben wird, ist hierbei das Ziel.
  2. Wenn Personalentwicklung im Unternehmen oder der Verwaltung als Planungsprojekt definiert wird, bei dem alle einbezogen sind und mitarbeiten, ist erfahrungsbedingt eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit des Gelingens gegeben. Damit werden nicht nur Unternehmensziele erfüllt, sondern auch die Karriere- und Entwicklungsplanung der einzelnen Mitarbeitenden sowie deren fachliches und persönliches Wachstum gefördert und in der Folge die Chance auf eine Einkommenssteigerung erhöht.
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Jochen Lang ist Geschäftsführer der
Akademie der Ingenieure GmbH. Foto: AkadING 

Fazit: Personalverantwortliche müssen "a bissle was probieren"

Zugegeben: Dieser Beitrag will etwas provozieren. Wir halten dies jedoch für angebracht, da es aus unserer Sicht viele gangbare Lösungsansätze gibt, für deren Umsetzung aber vermeintlich kein Geld und/oder keine Zeit und/oder keine Verantwortlichen vorhanden sind.

In vielen Gesprächen u.a. mit Vertretern der Agenturen für Arbeit wurde der gut gemeinte Ratschlag erteilt, dass für die Umsetzung der Lösungen der politische Wille zur Veränderung herbeigeführt werden müsste, was vor dem Hintergrund der aktuellen politischen Diskussionen, der Versprechungen vor Wahlen und der jahrelangen Bekanntheit dieser Probleme einen gewissen Sarkasmus spüren lässt.

Vielleicht wäre es angebracht, ab und an eine Ministerreise weniger in die Länder dieser Erde zur Fachkräfteanwerbung durchzuführen und stattdessen die Rahmenbedingungen zu ermöglichen, um die aufgezeigten Chancen in gangbare Wege umzusetzen.

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Werner Schollenberger ist Prokurist der Akademie
der Ingenieure GmbH. Foto: AkadING 

Gleichwohl muss das Prinzip NEU DENKEN in den Unternehmen, bei den Personalverantwortlichen und den Verwaltungen Einzug finden, es müssen bequeme, weil bekannte Wege verlassen werden und es muss, gemäß dem schwäbischen Tüftler- und Erfindergeist, "a bissle was probiert" werden.

Die Akademie der Ingenieure

ist eine bundesweit tätige Bildungsmanufaktur und steht mit der Marke "AKADING" für Innovation in der Weiterbildung, Personalentwicklung und Fachkräftegewinnung im Bau- und Planungswesen.

Unter dem Leitbild NEU DENKEN steht für  die persönliche Begleitung, Qualifizierung und Entwicklung von Menschen und Organisationen sowie die Konzipierung von individuellen und maßgeschneiderten Lösungen im Mittelpunkt unseres Handelns.

www.akademie-der-ingenieure.de

 

(Dieser Beitrag ist in der Ernst & Sohn Sonderpublikation "Attraktive Arbeitgeber im Bauingenieurwesen" im November 2023 in gedruckter Form erschienen.)