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Organisationsstrukturen des kommunalen Immobilienmanagements

Veröffentlicht am: 1. Juli 2002

"Zusammenfassung:
Der erste Abschnitt dient der Einführung in die Thematik. Es wird das Konzept des kommunalen Immobilienmanagement vorgestellt, eingebunden in das Public Real Estate Management. Anschließend wird auf das Betrachtungsfeld dieses Ansatzes eingegangen. Es wird eine Abgrenzung des kommunalen Immobilienmanagement von den anderen Managementansätzen bezüglich der öffentlichen Immobilien vorgenommen. Daran anschließend wird auf das Konzept des kommunalen Immobilienmanagements eingegangen. Im Unterschied zu privaten Grundstückseigentümern können die öffentlichen Institutionen ihre Liegenschaften nicht allein nach Renditeaspekten ausrichten, sondern müssen auch öffentliche und politische Aufgaben, Interessen und Zielsetzungen berücksichtigen. Hierzu zählt u.a. eine aktive Stadtentwicklung. Im privaten Sektor wird von Non-Property-Unternehmen zunehmend das Corporate Real Estate Management (CREM) zur Optimierung der Immobilienbestände eingesetzt. Im öffentlichen Sektor ist ebenfalls ein verstärktes Bewusstsein für die Ressource Immobilie zu verzeichnen. Einen Hinweis darauf bildet das Konzept des Public Real Estate Management (PREM), welches die Optimierung des Immobilienmanagements in den drei institutionellen Ebenen der öffentlichen Hand: Bund, Länder und Kommunen anstrebt. In diesem Zusammenhang stellt das kommunale Immobilienmanagement einen Bestandteil dieses Gesamtkonzeptes dar. Als institutioneller Teil des PREM verfolgt das kommunale Immobilienmanagement ebenso einen ganzheitlich ausgerichteten Ansatz, allerdings beschränkt auf die unterste Ebene des föderalen Staatsaufbaus. Im Folgenden soll es als eine strategische Gesamtkonzeption für Städte und Gemeinden verstanden werden, die den heterogenen Immobilienbestand im Hinblick auf die politischen und ökonomischen Ziele optimieren soll. Es werden alle Lebenszyklusphasen der kommunalen Immobilien in die Gesamtsicht einbezogen. Die strategischen Optionen der Immobilienbereitstellung gehören ebenso zum Aufgabenfeld wie die Bewirtschaftungskonzeption und die Verwertung des kommunalen Immobilienvermögens. Über alle Phasen hinweg wird ein strategisches Immobilienmanagement angestrebt. Dieses umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle des Grund- und Gebäudevermögens unter dem Gesichtpunkt des Portfoliogedankens. Das Ziel dieses Prozesses ist die Optimierung des Gesamtbestandes. Um das vorhandene Optimierungspotential, welches durch ein strategisches Immobilienmanagements gehoben werden kann zu unterstreichen, sei auf das derzeitige Management kommunaler Gebäude, wie Schulen, Verwaltungsgebäude und Vermögensimmobilien hingewiesen. Für diese besteht i.d.R. keine übergeordnete zentrale Steuerung. Die Immobilien werden vielmehr separat von ihren Nutzern betrachtet. Synergieeffekte bleiben weitgehend ungenutzt. Vom strategischen Ansatz des kommunalen Immobilienmanagement zu unterscheiden ist das Gebäudemanagement. Bei dieser, vornehmlich auf die operative Bewirtschaftung der Gebäuden ausgerichteten Konzeption steht die optimale Nutzung der Gebäuderessourcen im Mittelpunkt. Dieser Ansatz stellt eine Weiterentwicklung der klassischen Gebäudewirtschaft dar, die eine reine Verwaltung der Gebäude beinhaltete. Die Gebäude stellen eine umfangreiche Position im kommunalen Immobilienportfolio dar und vereinen einen großen Kostenblock auf sich. Daraus resultierend kommt dem Gebäudemanagement, als integrativem Teil des kommunalen Immobilienmanagement, eine entscheidende Bedeutung zu.

Inhaltsverzeichnis:
|Vorwort|II
|Inhaltsverzeichnis|III
|Abbildungsverzeichnis|VIII
|Tabellenverzeichnis|IX
|Abkürzungsverzeichnis|X
|Index|XII
1.Abschnitt:|Abgrenzung und Inhalt des kommunalen|
|Immobilienmanagements|1
A.|Begriffsabgrenzung|1
I.|Verbindung zum Public Real Estate Management|1
II.|Ansatz des kommunalen Immobilienmanagements|2
III.|Gebäudemanagement als Teil des kommunalen Immobilienmanagements|2
B.|Betrachtungsgegenstand|3
I.|Kommunales Immobilienvermögen|3
II.|Gebietskörperschaft Kommune|5
2.|Abschnitt: Integration des Immobilienmanagements in die institutionelle Organisation der Verwaltung|6
A.|Wahrnehmung des Immobilienmanagements|6
I.|Die organisatorischen Ebenen der Immobilienverantwortung|6
a)|Stadtrat bzw. Rat der Gemeinde|7
b)|Verwaltungsführung|8
c)|Fachämter|8
II.|Funktionsträger des Immobilienmanagements|9
a)|Kernbereiche des Immobilienmanagements|10
1.|Liegenschaftsamt|10
2.|Hochbauamt|11
b)|Immobilienverwaltende Fachämter|12
c)|Ämter mit unterstützender Funktion|13
III.|Defizite bei der Abstimmung der Immobilienleistungen|14
a)|Regelung der Zuständigkeiten|14
b)|Steuerung des Immobilienbestandes|15
c)|Kostenbewusstsein|15
d)|Abschließende Wertung der Verantwortungsverteilung|16
B.|Stellung des Immobilienmanagements im Verwaltungsaufbau|17
I.|Dezentrale Einbindung des Immobilienmanagements|17
a)|Modellvarianten|19
1.|Derzeitige dezentrale Organisationslösung bei Aufspaltung der Immobilienfunktion|19
2.|Alternative dezentrale Organisationslösung bei Zusammenfassung der Immobilienfunktion|20
b)|Vorzüge des dezentralen Ansatzes|21
c)|Schwächen des dezentralen Ansatzes|21
d)|Besonderheiten der dezentralen Einbindung des kommunalen Immobilienmanagements|22
II.|Zentrale Einbindung des Immobilienmanagements|23
a)|Modellvarianten|23
1.|Modell mit konzentriertem Immobilienmanagement|23
2.|Modell mit organisatorischer Marktlösung für das Immobilienmanagement|24
b)|Hierarchische Anbindung des Immobilienmanagements|25
c)|Vorzüge des zentralen Ansatzes|26
d)|Schwächen des zentralen Ansatzes|27
III.|Würdigung der Varianten zur Einbindungen des Immobilienmanagements|28
3.|Abschnitt: Organisatorische Aspekte eines ganzheitlichen kommunalen Immobilienmanagements|30
A.|Determinanten einer Neustrukturierung|30
I.|Anforderungen ganzheitlicher Organisation des Immobilienmanagements|30
II.|Verwaltungsreform des Neuen Steuerungsmodells|31
a)|Wesentliche Bestandteile|31
b)|Würdigung des Einflusses auf die Immobilienaktivitäten|32
III.|Verrechnungspreismodell|33
IV.|Anspruchsgruppen des Immobilienmanagements|34
B.|Leistungsbeziehungen zwischen Nutzer und Immobiliendienstleister|35
I.|Eigentümer-Modell|36
a)|Vorzüge|37
b)|Schwachstellen|37
c)|Würdigung des Eigentümer-Modells|38
II.|Mieter-Vermieter-Modell|39
a)|Vorzüge|40
b)|Schwachstellen|41
c)|Option zur Zulassung von privaten Dienstleistern|42
d)|Würdigung des Mieter-Vermieter-Modells|42
III.|Management-Modell|44
a)|Vorzüge|45
b)|Schwachstellen|45
c)|Würdigung des Managementmodells|45
IV.|Abschließende Würdigung der Leistungsbeziehungen|46
C.|Betriebsformen einer Immobilien-Einheit|47
I.|Unternehmensformen des öffentlichen Rechts|48
a)|Traditionelles Amt|48
1.|Kennzeichnung eines traditionellen Amtes|49
2.|Eignung für das kommunale Immobilienmanagement|49
3.|Würdigung des traditionellen Amtes|51
b)|Amt mit dezentraler Ressourcenverantwortung|51
c)|Eigenbetrieb|52
1.|Kennzeichnung des Eigenbetriebes|52
2.|Organe des Eigenbetriebes|54
3.|Eignung für das kommunale Immobilienmanagement|54
4.|Würdigung des Eigenbetriebes|55
d)|Eigenbetriebsähnliche Einrichtung|55
e)|Kommunalunternehmen|57
1.|Kennzeichnung des Kommunalunternehmens|57
2.|Organe des Kommunalunternehmens|58
3.|Eignung für das kommunale Immobilienmanagement|58
4.|Würdigung des Kommunalunternehmens|58
II.|Unternehmensformen des privaten Rechts|59
a)|Bedingungen einer kommunalen Anwendung|59
b)|Auswirkungen privater Organisationslösungen|60
c)|GmbH|60
1.|Kennzeichnung der GmbH|61
2.|Organe der GmbH|62
3.|Eignung für das kommunale Immobilienmanagement|62
4.|Würdigung der GmbH|63
d)|AG und GmbH & Co. KG|63
III.|Ableitung von Kriterien zur Entscheidungsunterstützung|64
a)|Zielsetzung|64
b)|Größe des Immobilienbestandes|65
c)|Eigenständigkeit der Immobilien-Einheit|65
d)|Finanzbedarf|67
e)|Personelle Überkapazitäten|67
f)|Reformprozess in der Kommune|67
g)|Zugrundeliegende Leistungsbeziehungen im Immobilienmanagement|68
4.|Abschnitt: Neustrukturierung des Immobilienmanagements in Erfurt|69
A.|Immobilienverwaltung der Stadt Erfurt im Veränderungsprozess|69
I.|Immobilienvermögen|69
II.|Probleme des Immobilienmanagements|71
III.|Bisherige Maßnahmen zur Umstrukturierung der Immobilienverwaltung|72
a)|Reformierung der Hausmeisterdienste|72
b)|Outsourcing der Gebäudereinigung|73
c)|Outsourcing im Baubereich|73
d)|Vergabe öffentlicher Einrichtungen an freie Träger|73
e)|Reduzierung der Kosten für Energie|74
B.|Organisatorische Aspekte des Immobilienmanagements in Erfurt|74
I.|Verwaltung der städtischen Grundstücke|74
II.|Träger des Immobilienmanagements in Erfurt|75
a)|Hochbauamt|75
b)|Liegenschaftsamt|75
c)|Immobilienverwaltende Fachämter mit besonderer Betrachtung des Leistungsumfanges|75
1.|Bedarfsplanung im Bereich des Baumanagements|76
2.|Bestimmung des Bauunterhaltungsbedarfs|76
3.|Anforderung infrastruktureller Gebäudedienste|77
4.|Einnahmenplanung|77
d)|Würdigung der Verantwortungsverteilung|77
III.|Organisatorische Lösung für das Immobilienmanagement Erfurts|78
a)|Bisherige Planungen|78
1.|Aufbau des Amtes für Hochbau und Gebäudeverwaltung zu einer zentralen Immobilien-Einheit|78
2.|Planungen zur Rechtsform|79
3.|Integration betriebswirtschaftlicher Instrumente|80
4.|Unterstützung durch Vergleichsring|80
b)|Grobeinschätzung der Eignung ausgewählter Betriebsformen für das Immobilienmanagement in Erfurt|80
1.|Zielsetzung|80
2.|Finanzsituation|81
3.|Bisheriger Reformprozess|82
4.|Geplante Leistungsbeziehungen zwischen Immobilien-Einheit und raumnutzenden Ämtern|82
5.|Fazit zur Eignung der organisatorischen Lösungen|82
c)|Abschließende Würdigung|83
|Schlussbemerkung|84
|Anhang|XIII
|Abstract|XXIV
|Quellenverzeichnis|XXVI
|Lebenslauf|XXXIII
|Eidesstattliche Erklärung|XX"

Informationen

Fachgebiet: Immobilien » Immobilienwirtschaft
Hochschule: Universität Leipzig, DEUTSCHLAND
Grad der Arbeit: Diplomarbeit
Umfang: 120
Abgabedatum: 01.07.2002

 

 

Diese Arbeit bieten wir im Auftrag unseres Partners Diplomica GmbH, Hamburg an.