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Montag, 22. Juli 2019
Ausgabe 6545 | Nr. 203 | 18. Jahrgang
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Wirtschaftsplanung ist keine Strategie

# 14.03.2013

Unterschied zwischen übergeordneten Inhalten und kurzfristigen Handlungsweisen für Unternehmen essentiell. Werte bilden neben wirtschaftlichen Kennzahlen wichtigsten Maßstab. Einzelne Jahresplanung entspricht nicht strategischem Akt

Eine Unternehmensstrategie ergibt sich nicht aus einer kurzfristigen Planung, sondern ist das Ergebnis einer grundlegenden Wertanalyse. Abb.: Gerd Altmann / Shapes:AllSilhouettes.com  / Pixelio Eine Unternehmensstrategie ergibt sich nicht aus einer kurzfristigen Planung, sondern ist das Ergebnis einer grundlegenden Wertanalyse. Abb.: Gerd Altmann / Shapes:AllSilhouettes.com / Pixelio

"Wir haben Strategie gemacht, unsere wirtschaftliche Jahresplanung steht." In diesem Satz ist ein Doppelfehler enthalten: Erstens ist ein Jahr kein strategischer Zeithorizont, sondern kurzfristig. Zweitens ist die wirtschaftliche Jahresplanung keinesfalls ein strategischer Akt, sondern ein operativer, maximal taktischer.

Nein, das ist keine Haarspalterei. Es wird zu wenig fundiert über Strategie gesprochen. Alles ist Strategie: Verhandlungsstrategie, Planungsstrategie, Abteilungsstrategie, usw.. Aus Sicht eines Unternehmens - und dies gilt ausdrücklich auch für Ingenieurbüros und es gilt auch für Einzelkämpfer - beginnt eine Strategie aber bei Inhalten auf der obersten Ebene: Auf der Ebene nämlich, auf der über die Richtung des Unternehmens, des Büros befunden wird. Ein Zeitraum von drei bis fünf Jahren ist ein Zeitraum, über den sich "Strategie" für ein Unternehmen auf jeden Fall belaufen sollte.

Wertvolle Inhalte formulieren

Es geht bei "Strategie" auch weniger um das relevante Zahlenwerk, sondern es geht, siehe oben, um Inhalte. Relevante Fragen sind zum Beispiel, ohne Anspruch auf Vollständigkeit:

  • Was ist unsere Wertaussage?
  • Was leiten wir daraus inhaltlich ab, welchen Wert schaffen wir konkret?
  • Für welche Kunden schaffen wir diesen Wert?
  • Wie kommen wir zu diesen Kunden?
  • Was unterscheidet dies von unserer heutigen Situation?
  • Wo wollen wir in drei bis fünf Jahren inhaltlich stehen?
  • Wie passt dies zu unseren bisher gegangenen Schritten?
  • Wo sind wir seit der letzten strategischen Betrachtung weitergekommen, wo nicht? Warum sind wir weitergekommen?
  • Wofür wollen wir Vordenker sein? Was tun wir dafür?
  • Wie passt das alles zu unserer Vision?

Ergänzen Sie diese Liste nach Belieben. Zahlen spielen hier im Moment noch eine untergeordnete Rolle. Sich an Zahlen, wie zum Beispiel dem Zielumsatz, rückwärts zu orientieren, ist müßig. Entweder der Umsatz tritt ein, dann ist die Frage statthaft, ob es nicht noch mehr hätte sein können, oder er tritt nicht ein und die Suche nach dem "Warum nicht?" kostet unglaublich viel Kraft.

Zielgruppe in den Vordergrund stellen

Strategie hat etwas mit dem Schaffen von Wert zu tun. Nutzen für eine Zielgruppe zu schaffen, steht im Vordergrund, nicht irgendein künstlicher Umsatz oder das EBITDA (Anm. d. Red.: englisches Kürzel, steht für "Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen"). Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn es darum geht, Mitarbeiter einzubinden, denn der Nutzen des EBITDA ist vielen Mitarbeitern nicht ersichtlich. Sicher, man kann argumentieren, dass Arbeitsplätze sicher sind, wenn das EBITDA ausreicht, aber am Ende des Tages interessiert das EBITDA nur die Inhaber. Vorausgesetzt, das Gehalt stimmt, sind Mitarbeiter in der Regel an Selbstständigkeit, Sinn und Inhalt der Arbeit und Aufmerksamkeit interessiert, die ihnen zuteil wird, nicht am Gewinn des Unternehmens, selbst dann, wenn sie daran beteiligt sind. Zu groß ist die Distanz zwischen ihrem eigenen Handeln und dem Betriebsergebnis. Doch das ist ein anderes Thema.

Der Weg ist das Ziel

Zurück zur Strategie: Die wirtschaftliche Planung, die vielerlei betrieben wird, wird fälschlich als Strategie bezeichnet. Tatsächlich zeichnet sie sich zu häufig durch eine gewisse Einfallslosigkeit aus, weil eine Ziel-Zahl auf ein Stück Papier geschrieben und nachfolgend der Versuch unternommen wird, einen Weg zu finden, die Zahl zu erreichen. Andersherum wird aber ein Schuh daraus: Erst erfolgt die inhaltliche Erörterung, inklusive der Beschreibung des "Wie", also des Weges, der beschritten werden soll, um die inhaltlichen, strategischen Absichten zu erreichen und dann folgen die wirtschaftlichen Planungen. Planung ersetzt Zufall durch Irrtum. Gleichwohl ist sie hilfreich, um ein Unternehmen, ein Ingenieurbüro und auch den Ein-Personen-Betrieb auch betriebswirtschaftlich zu führen. Aber sie ist nicht hinreichend, um als Strategie zu dienen. Dies ist der wesentliche Punkt. Sie müssen einfach wissen, wann was an der Reihe ist.

Prof. Dr. Guido Quelle

ist geschäftsführender Gesellschafter der Mandat Managementberatung in Dortmund und hat bisher mehr als 120 Unternehmen und Organisationen dabei unterstützt, ihren Erfolg zu steigern und zu wachsen. Der Honorarprofessor lehrt an der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm/Westfalen "Strategy Consulting". Ende 2012 ist sein Buch "Profitabel wachsen - Wie Sie interne Bremsen lösen und Unternehmen neuen Schub geben" im Gabler-Verlag erschienen, beim Springer-Verlag auch in englischer Sprache.

Quellen-und-Verweise  QUELLEN UND VERWEISE:
Mandat Managementberatung GmbH
Strategie Planung Wertinhalte Unternehmensphilosophie Management strategisches Handeln Unternehmenskonzept Jahresplanung EBITDA Berufswelt Bauingenieur https://www.bauingenieur24.de/fachbeitraege/berufswelt/wirtschaftsplanung-ist-keine-strategie/2525.htm 728 de-DE
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