Fachbeiträge & Interviews
Dienstag, 06. Dezember 2022
Ausgabe 7778 | Nr. 340 | 22. Jahrgang
D.I.E. Baustatik Software - Einfach | Anders | Besser
Autor: Kourosh Ghaffari, Unternehmer-Sparringspartner und Co-CEO auf Zeit
Herausgeber: Verlag Ernst & Sohn email-weiterempfehlendruckansicht

Geschäftsführung 4.0 - Warum Komplexität im Unternehmen nicht kompliziert sein muss (Teil 1/4)

# 09.09.2022

Effektivität wird durch die Aufbauorganisation torpediert!

Wenn man sich mit der Effektivität von Tätigkeiten auseinandersetzt, macht man das Richtige, um zu einem definierten Ziel zu gelangen. Das ist gut! Die eigene Aufbauorganisation hingegen kann Mitarbeitenden dabei das Leben unnötig schwer machen. Dann wird es chaotisch und das Gesamtergebnis schlecht!

Glasklare Kommunikation und der richtige Umgang mit Komplexität

Jeder wahllose und unkoordinierte Eingriff in ein komplexes System - z.B. ein Unternehmen - kann tendenziell für Chaos sorgen. Bild: Gajus - dreamstime.com / K. Ghaffari - gbcc.eu Jeder wahllose und unkoordinierte Eingriff in ein komplexes System - z.B. ein Unternehmen - kann tendenziell für Chaos sorgen. Bild: Gajus - dreamstime.com / K. Ghaffari - gbcc.eu

Angenommen, ein Unternehmen ist nicht erfolgreich, obwohl die jeweils verantwortlichen Führungskräfte gute Fortschritte zur Optimierung der Produktivität und der Wirtschaftlichkeit ihrer Einheiten vorweisen können. Dann wurden ganz offensichtlich wichtige Komponenten übersehen oder zumindest unterschätzt.

Zunächst einmal ist festzustellen: Begriffe wie "Effektivität", "Effizienz", "Produktivität" und "Wirtschaftlichkeit" sollten nicht unreflektiert als Synonyme verwendet werden. In vielen Fachbeiträgen, so auch in diesem, erhält man deshalb begriffliche Abgrenzungen, um eine gemeinsame Sprache zu etablieren.

Ich möchte jedoch noch einen entscheidenden Schritt weitergehen, denn die diesbezüglichen Diskussionen gehen meines Erachtens am eigentlichen Thema vorbei. Was nämlich wirklich zählt, ist eine glasklare Kommunikation unter Berücksichtigung aller Ebenen und der richtige Umgang mit Komplexität.

Komplexität ist nicht das Gleiche wie Kompliziertheit

Komplexität ist dabei nicht das Gleiche wie Kompliziertheit: Bei einem komplizierten System, wie beispielsweise einem Uhrwerk, kann man zur Vereinfachung zwei Komponenten aus dem System herausgreifen, deren Zusammenwirken optimieren und diese anschließend wieder in das System einsetzen.

Komplexe Systeme hingegen, wie zum Beispiel ein Unternehmen, haben ein "lebendiges Eigenleben", das nicht so einfach erklär- und steuerbar ist. Wenn man hier zwei Komponenten herausgreift und losgelöst vom Rest behandelt, sorgt man tendenziell für Chaos im System.

Ein komplexes System kann also nur als Ganzes in die gewünschte Richtung hin entwickelt werden. Dabei sind die Fern- und Wechselwirkungen aller Maßnahmen im Auge zu behalten.

In dieser Beitragsreihe möchte ich die komplexen Zusammenhänge eines Unternehmens leichter zugänglich machen. Im ersten Teil geht es um die Effektivität und dem manchmal trügerischem Gefühl, "das Richtige" zu tun.

Die Effektivität (das Richtige tun)

Nicht selten werden in einem Unternehmen durch verschiedene Mitarbeitende bzw. Abteilungen gleichzeitig mehrere in Konkurrenz zueinander stehende Ziele verfolgt. Bild: Spaxia - bigstock.com / K. Ghaffari - gbcc.eu Nicht selten werden in einem Unternehmen durch verschiedene Mitarbeitende bzw. Abteilungen gleichzeitig mehrere in Konkurrenz zueinander stehende Ziele verfolgt. Bild: Spaxia - bigstock.com / K. Ghaffari - gbcc.eu

Inwiefern ist das, was Mitarbeitende tun, wirklich dafür geeignet, um die jeweiligen Unternehmensziele zu erreichen?

Wenn man sich zur Beantwortung dieser Frage mit der Effektivität von Tätigkeiten auseinandersetzt, macht man selbstverständlich das Richtige, um zum definierten Ziel zu gelangen. Oder?

Schließlich beabsichtigt man mit der Zielerreichung immer einen ganz bestimmten Effekt. Richtig?

Vorsicht: Die Sache ist leichter gesagt als getan, denn in der Umsetzung begegnen uns viele Unwägbarkeiten:

  1. Das Unternehmen verfolgt gleichzeitig mehrere – in Konkurrenz zueinander stehende – Ziele.

    • Die Vertriebs-Geschäftsführung gibt als Ziel vor, den Umsatz zu steigern. Die Gremien haben als Ziel vorgegeben, die Kosten zu reduzieren. Der Vertrieb beschwert sich darüber, dass sie "das Richtige" nicht tun können, weil die Mittel dafür nicht genehmigt werden.
  2. Das gemeinsame Ziel ist nicht klar formuliert, die Konsequenzen nicht gut durchdacht.
    • Wenn der Vertrieb explizit danach beurteilt wird, den Umsatz zu steigern, dann wird er ggf. kostenlose Mehrleistungen anbieten, um den potenziellen Kunden zum Kauf zu bewegen.
    • Bekommt er hingegen als Ziel, die Einnahmen zu erhöhen, dann wird er deutlich mehr Aufmerksamkeit darauf richten, dass Kunden ihre offenen Rechnungen begleichen.
    • Wird die Zielerreichung an der Steigerung des Rohertrages gekoppelt, dann werden die Verantwortlichen bei Preisverhandlungen mit Kunden standhafter auftreten.
    • Wird die Zielerreichung an Cross- und Upselling-Maßnahmen (Anbieten eines höherwertigen/weiteren Produktes oder Dienstleistung; Anm. d. Red.) geknüpft, dann wird der Vertrieb mehr Fokus auf Kundenbetreuung und Erwartungsmanagement legen.
  3. Effektivität wird "über Bande gespielt" angestrebt und/oder ist nicht ohne Weiteres messbar.
    • Investitionen in "Forschung & Entwicklung" sichern die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens?
    • Das Marketingziel "Steigerung des Bekanntheitsgrads" führt über kurz oder lang zu mehr Einnahmen?
  4. Ineffektive und effektive Tätigkeiten sind schwer voneinander trennbar.
    • Mit viel Aufwand wird in ein Software-Produkt ein KI-Modul eingebaut und darüber hinaus eine 24/7 Callcenter-Erreichbarkeit eingeführt, um die Kunden positiv zu überraschen und zu begeistern. Konnte der Mehraufwand adäquat und erfolgreich im Preis mit einkalkuliert werden?
  5. Es gibt mehrere mögliche Wege zum Ziel, die womöglich nicht ohne Weiteres vergleichbar sind.
    • Ein Unternehmen setzt recht effektiv ein Callcenter im Vertriebsprozess ein. Der Marketingberater stellt jedoch die These auf: "Einen Newsletter-Versand in einen digitalen Vertriebs-Funnel einzubauen wäre noch effektiver."

Deutlich wird: Effektivität im Ganzen betrachtet erfordert die Berücksichtigung mehrerer Ebenen. Bleibt das aus, wird es (unnötig) schwer. Und damit wären wir bei der unrühmlichen Rolle einer Aufbauorganisation.

Die Aufbauorganisation torpediert die Effektivität

Das reale Geschehen in Unternehmen läuft in Prozessschritten ab. Was die eine Fachkraft als Output produziert, wird an anderer Stelle von einer anderen Fachkraft als Input benötigt, um damit weiterzuarbeiten. Der "interne Dienstleister/Lieferant" trifft auf den "internen Kunden".

Wie brauchbar ist der Output des Kollegen für die eigene Arbeit? Wie lange muss man auf seinen Output warten? Das sind Beispiele für Fragen, die wirklich relevant sind.

Silodenken und Abteilungsegoismen müssen überwunden werden

Hierarchische Strukturen im Unternehmen bzw. eine klassische Aufbauorganisation bringen immer auch Probleme mit sich. Bild: EtiAmmos - AdobeStock.com / K. Ghaffari - gbcc.eu Hierarchische Strukturen im Unternehmen bzw. eine klassische Aufbauorganisation bringen immer auch Probleme mit sich. Bild: EtiAmmos - AdobeStock.com / K. Ghaffari - gbcc.eu

Mit allerspätestens 20 bis 30 Mitarbeitern fangen Unternehmen mit der systematischen Einführung einer Aufbauorganisation mit Abteilungen und Hierarchien an.

Diese – als alternativlos erachtete – organisatorische Struktur birgt zugleich Probleme, die das Unternehmen im Blick behalten und lösen muss: das Silodenken und die damit einhergehende Notwendigkeit der Überwindung von Abteilungsegoismen.

Warum gibt es diese Probleme? Die Aufbauorganisation eines Unternehmens lenkt die Aufmerksamkeit der Fachkräfte weg von den jeweiligen Prozessen. Anstatt sich Gedanken darüber zu machen, was ihre internen Kunden von ihnen benötigen, machen Fachkräfte sich eher Gedanken darüber, was ihre Vorgesetzte von ihnen denken und erwarten. Und zwar jeder einzelne Fachbereich für sich. Das übergeordnete Ziel wird nicht mehr gesehen.

Dieser übergeordnete Blick – Klammerfunktion über Abteilungsgrenzen hinweg – gehört einer Person in leitender Funktion, die jedoch erschreckend oft vakant ist. Diese Person sorgt dafür, dass Abteilungsegoismen überwunden werden können, Tätigkeiten der Mitarbeiter logisch ineinandergreifen und am Ende der Kette einen Sinn stiften und einen Wert schaffen – aus Sicht des Kunden wohlgemerkt!

Wie effektiv sind übliche Gebaren bei Vertragsverhandlungen im Bauwesen?

Vertragsverhandlungen im Bauwesen: Eigensinn und Sturheit lösen bei allen Beteiligten Unternehmen ineffektive Handlungen aus. Bild: auremar - bigstock.com / K. Ghaffari - gbcc.eu Vertragsverhandlungen im Bauwesen: Eigensinn und Sturheit lösen bei allen Beteiligten Unternehmen ineffektive Handlungen aus. Bild: auremar - bigstock.com / K. Ghaffari - gbcc.eu

Als ob das Leben dadurch nicht bereits kompliziert genug wäre, setzen Unternehmen noch eins darauf, indem sie die fehlende interne Effektivität auch auf ihre externen Geschäftspartner ausweiten. Der zentrale Einkauf von Großunternehmen trägt leider wesentlich hierzu bei.

In der Bau- und der IT-Branche ist dieses Phänomen bedauerlicherweise häufiger anzutreffen als woanders. Die Realität in der Baubranche sieht leider folgendermaßen aus:

Bei der Vertragsverhandlung wird der Dienstleister/ Lieferant A seine Offerte aufbauschen, um Verhandlungsreserven zu haben. Kunde B wird in jedem Fall das vorgelegte Angebot von A nachverhandeln und den Preis drücken, egal, wie fair das Angebot kalkuliert wurde.

Nachtragsmanagement für alle Beteiligten grundsätzlich ineffektiv

Zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung wissen beide Parteien, dass sie sich nicht an die gemeinsam festgelegten Vertragsmodalitäten halten werden:

A wird den vertraglich zugesicherten Abgabetermin höchst wahrscheinlich nicht einhalten. Um am Ende doch noch eine auskömmliche Gewinnmarge zu erzielen, wird er kreativ nach neuen Einnahmequellen Ausschau halten müssen. In der Baubranche umschreibt man diesen Vorgang liebevoll als "Nachtragsmanagement".

Und für den Kunden B steht bereits zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung fest, dass er auf Kulanzleistungen bestehen und erwarten wird, dass A mehr liefert/leistet, als vertraglich vereinbart. Zudem wird er die Rechnungen von A unbezahlt liegen lassen und sich selbst einen Lieferantenkredit einräumen.

Löst das Verhalten von A das Verhalten von B aus, ist es umgekehrt oder bedingen beide einander? Die Schuldfrage ist hier irrelevant. Das Ergebnis ist: Beide Vertragsparteien werden – mit Ansage! – vertragsbrüchig Und genau dieses Gebaren löst eine Kaskade von ineffektiven Tätigkeiten in beiden Unternehmen aus... (weiter in Teil 2)

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Kourosh Ghaffari

Kourosh Ghaffari ist als Unternehmer-Sparringspartner und Co-CEO auf Zeit tätig. Bild: gbcc.eu Kourosh Ghaffari ist als Unternehmer-Sparringspartner und Co-CEO auf Zeit tätig. Bild: gbcc.eu

...hat über 20 Jahre als (Investment-)Banker Unternehmenskunden in finanzwirtschaftlichen Fragen beraten. Später hat er durch seine Arbeit als gesamtverantwortlicher Geschäftsführer eines Großhandels- und Logistikunternehmens bestimmte Themen bewusster wahrgenommen, die inhabergeführten Unternehmen in Familienbesitz eigen sind.

Aufgrund dieser Erfahrungen hat er die Chance erkannt, eine vakante Nische Im Beratermarkt zu besetzen und hat daher 2011 gbcc ins Leben gerufen.

Mit seiner A.D.L.E.R.-Methode unterstützt er Unternehmen bei der Lösung von komplexen Problemsituationen, über Abteilungsgrenzen und Verantwortlichkeiten hinweg, sowohl Sachthemen als auch zwischenmenschliche Interaktionen betreffend.

Immer gilt es für ihn zu beantworten: Wie ist das Problem entstanden? Welche Faktoren halten es aufrecht? Welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung?

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