Fachbeiträge & Interviews
Montag, 16. September 2019
Ausgabe 6601 | Nr. 259 | 19. Jahrgang
Autor: Wilhelm Frenz und Evelyn Saxinger
Herausgeber: IWW Institut für Wirtschaftspublizistik GmbH & Co. KG email-weiterempfehlendruckansicht

Planungsbüros: Wann sind Zusammenschlüsse sinnvoll?

# 27.10.2017

Bundesweiter Trend zu größeren Unternehmenseinheiten erkennbar. Ungeklärte Nachfolge und Konkurrenzdruck neben weiteren Gründen. Unterschiedliche Vor- und Nachteile bezüglich Mitarbeiter und Auftragsakquise

Fusionen von Planungsbüros nehmen zu

Wenn Planungsbüros fusionieren, sollte die Umsatzsteigerung nicht das alleinige Ziel sein. Foto: S. Hofschlaeger / Pixelio Wenn Planungsbüros fusionieren, sollte die Umsatzsteigerung nicht das alleinige Ziel sein. Foto: S. Hofschlaeger / Pixelio

"pbr Planungsbüro Rohling AG übernimmt Ziegler Zirngibl Architekten" - "Beratungs- und Planungsgesellschaft Canzler beteiligt sich mehrheitlich an der Pielok Marquardt Planungsgesellschaft" - "Lindschulte-Gruppe sichert die Zukunft gemeinsam mit dem Schweizer Energieversorger BKW" (siehe Quellen und Verweise).

Solche Schlagzeilen gab es zuletzt fast wöchentlich. Ändert sich also die Struktur der Planungsbüros in Deutschland? Gewinnen größere Einheiten die Oberhand? Muss man als kleines oder mittelgroßes Büro darauf reagieren? Und wenn ja, wie? Nachfolgend finden Sie einige Denkanstöße.

Nachfolgesicherung und Wettbewerbsfähigkeit führen zu Zusammenschlüssen

Gründe, sich neue Anteilseigner zu suchen oder mit einem anderen Büro zu fusionieren, gibt es viele. Bei Lindschulte war es zum Beispiel so, dass das Unternehmen inzwischen einen so hohen Marktwert hat, dass es zu den anstehenden Kaufpreisen intern keine Nachfolger gab. Also lag es für die Inhaber nahe, die Anteile an einen ausländischen Investor zu verkaufen, noch dazu, da dieser versprach, sich aus dem Tagesgeschäft des Büros herauszuhalten.

Lindschulte ist kein Einzelfall. Den Autoren und der Redaktion von Planungsbüro Professionell (PBP) ist bekannt, dass der Schweizer Energieversorger BKW den inländischen Planermarkt sehr sorgfältig sondiert und gern weitere Zukäufe tätigen würde. Andere (ausländische) Investoren tun Ähnliches.

Neben dem "Nachfolgethema" gibt es andere Anlässe, über einen Verkauf oder Zusammenschluss nachzudenken. Stichworte sind hier: "Wir müssen wettbewerbsfähig bleiben" - "Die Ertragslage muss auf eine breitere Basis gestellt werden" - "Die Märkte erfordern ein größeres Unternehmen" - "Um bei BIM mitspielen zu können, erfordert es größere Einheiten" ...

Fusionen auf nationaler Ebene am erfolgreichsten

Bevor bestimmte "Treiber" von Zusammenschlüssen näher unter die Lupe genommen werden, lohnt ein Blick in die Empirie. Steigern Zusammenschlüsse wirklich die Chance auf mehr Wachstum, bessere Ergebnisse und eine langfristige Stabilisierung des Büros?

Eine Studie des international agierenden Institute for Mergers, Acquisitions and Alliances IMAA (dt.: Institut für Fusionen, Unternehmenskäufe und Zusammenschlüsse) gibt Aufschluss. Demnach konnten 52,8 Prozent der Unternehmen den Umsatz steigern, wenn sich zuvor gleichstarke Partner zusammengeschlossen haben. Bei ungleichen Partnern hätten dagegen nur 38 Prozent eine Umsatzsteigerung generieren können.

Bei Zusammenschlüssen nationaler Partner hätten 50 Prozent der Unternehmen anschließend den Umsatz gesteigert, bei internationalen Zusammenschlüssen waren es nur 38,3 Prozent. Dies bedeutet: Wenn maximal 50 Prozent der Zusammenschlüsse einen wirtschaftlich messbaren Erfolg erbringen, muss man die kritische Frage nach dem Sinn und ganz besonders nach dem "Warum" stellen.

Fallbeispiel: Nachfolge gepaart mit Geschäftsfelderweiterung

Aus der eigenen Beratungstätigkeit der Autoren kommt ein Negativbeispiel. Ein Büro wollte die Nachfolge regeln und durch einen Zusammenschluss parallel das Geschäftsfeld des Ingenieurbüros erweitern. Das kann gelingen, muss aber nicht.

Im konkreten Fall war es so, dass fast alle Komponenten vertreten waren, die einen solchen Zusammenschluss mühsam machen können:

  1. Es trafen zwei unterschiedliche Generationen aufeinander.
  2. Es gab ein unterschiedliches Führungsverständnis mit daraus folgender unterschiedlicher Prägung der Mitarbeiter.
  3. Es gab deutlich unterschiedliche Arbeitsabläufe und Prozesse.
Die Folge: Knapp ein Jahr nach dem juristischen Zusammenschluss war das Büro faktisch noch auf fast allen Ebenen getrennt.

Unternehmensziele vor Zusammenschluss klar definieren

Die strategische Entwicklung neuer Geschäftsfelder durch den Zusammenschluss von Unternehmen muss nicht zwangsläufig scheitern. Auch muss sich jedes Büro immer wieder fragen, welche Geschäftsfelder zukunftsträchtig sind und welche zum Büro passen. Das geht unter anderem einher mit folgenden Fragen:

  • "Will ich mir das Know-how dafür selbst aneignen?"
  • "Suche ich mir Büros, die das Know-how haben und integriere sie in mein Büro?"
  • "Reicht es, strategische (institutionalisierte oder nur informelle) Partnerschaften mit Büros einzugehen, die das Know-How besitzen?"
Wenn die Situation "zu klein um groß zu sein" bzw. "zu groß um klein zu sein" schon eingetreten ist, bleiben letztlich nur zwei Alternativen:
  • Schrumpfen, um den Überblick zu behalten.
  • Wachsen und eine zweite Führungsebene installieren, um delegieren zu können.

Letztere Herausforderung kann über einen Zusammenschluss möglicherweise leichter gelöst werden.

Nachfragehoch aufgrund von Spezialisierung wirft Wachstumsfrage auf: Wollen Sie als Unternehmen "klein und fein" bleiben, müssen Sie Ihr spezielles Know-How stets fort entwickeln. Natürlich kann auch eine Spezialisierung hohe Nachfrage und damit extreme Beanspruchung bedeuten.

Besteht die Aussicht, dass dies für einen längeren Zeitraum der Fall sein wird, stellt sich wiederum die Wachstumsfrage. Bei einer absehbaren Überlastung Ihrer Kapazitäten können Sie durchaus gegensteuern, indem Sie Aufträge absagen.

Kooperationen bei öffentlichen Vergaben und Großaufträgen sinnvoll

Andererseits kann es Ihnen hingegen schwer fallen, als kleines Büro Aufträge in bestimmten Größenordnungen oder öffentliche Planungsaufträge, die EU-weit ausgeschrieben werden, zu akquirieren. Meist werden bei letzterem Qualifikationen und Referenzen gefordert, die ein "normales" Büro nicht liefern kann.

Denken Sie in solchen Fällen zum einen über Kooperationen mit Büros der gleichen Planungsdisziplin nach. Im TGA-Bereich gibt es zum Beispiel die "Planer Allianz", in der sich Büros mit dem Ziel zusammengeschlossen haben, große TGA-Aufträge zu generieren und abzuarbeiten.

Zum anderen kann ein Zusammenschluss mit einem Unternehmen, das die fehlenden Voraussetzungen für eine große öffentliche Vergabe erfüllt, helfen, hier zu bestehen, vor allem dann, wenn es sich um ein Geschäftsfeld handelt, das für Sie längerfristig interessant ist. Alternativ können Sie das Referenz- und Qualifikations-Problem auch durch eine projektbezogene Kooperation lösen (z.B. als Planungs-Arge).

Zusammenschluss kann Konkurrenzdruck und Personalmangel mindern

Bietet man als Unternehmen Leistungen an, die auch viele andere im Portfolio haben, kann dies zu einer intensiven Konkurrenzsituation führen. Diese kann wiederum ein "Treiber" für einen Zusammenschluss sein, um beispielsweise mit dem Konkurrenten zusammen mehr Kraft zu haben, anstatt sich gegenseitig zu beharken.

Kooperationen und Netzwerke, möglicherweise sogar Zusammenschlüsse sind nicht zuletzt unumgänglich, wenn Sie sich auf internationale Märkte begeben wollen. Sie treffen da auf Gegenspieler, deren Größenstruktur in der Regel eine ganz andere ist.

Eine gute Anlaufstelle und Informationsquelle ist das Netzwerk Architekturexport (NAX) der Bundesarchitektenkammer.

Unternehmenszuwachs: Pro und Contra für Mitarbeiter

In einem "mitarbeitergesättigten" Markt kann der Zusammenschluss bzw. Kauf eines ganzen Büros zudem ein Weg sein, ein kurzfristiges Manpower-Problem zu mildern oder gar zu lösen.

Der alleinige Grund für eine Unternehmensfusion sollte der Personalmangel aber nicht sein. Denn es kommen auch wieder schlechtere Zeiten. Auch sollte bedacht werden, dass die Motivation der Mitarbeiter für den Gesamterfolg des Unternehmens in kleineren Unternehmen tendenziell stärker ist.

In größeren – ganz besonders in nicht organisch gewachsenen – Unternehmen ist das auch im Zusammenspiel der Menschen aus unterschiedlichen Kulturen begründet. Das Zusammenwachsen der Unternehmensteile muss hier konstruktiv umgesetzt werden.

Mitarbeiter wollen außerdem in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Das vermeidet Anonymität und Orientierungslosigkeit. In kleineren Unternehmen ist es eher möglich, Informationen persönlich auszutauschen, eine größere Aufgabenvielfalt zu gewährleisten und persönliche Verbindungen untereinander zu pflegen.

BIM: Aufspringen auf den Auftragszug

Nach allem, was man bisher weiß, suchen junge Spezialisten vor allem interessante Tätigkeiten und Projekte. Wenn Sie sich also zum Beispiel bei BIM profilieren wollen, und dafür Mitarbeiter suchen, müssen Sie Ihr Büro jetzt schon als modern und BIM-affin auf- und darstellen, um für solche Mitarbeiter überhaupt interessant zu sein.

Die BIM-Idee lebt davon, dass sehr eng, offen und kollaborativ zusammengearbeitet wird. Es muss sich also in vielen Bereichen die Art und Weise der Kommunikation in der Zusammenarbeit ändern.

Die Arbeit in und mit BIM ist aber nicht größenabhängig. Daher kann BIM für kleine und mittlere Büros die Chance schlechthin sein, entsprechende Aufgaben im Prozess zu übernehmen. Gerade die Schlagkraft eines überschaubaren, hoch motivierten Teams kann die Brücke sein, um gegen große Mitspieler zu bestehen.

Die Voraussetzungen: Sie besitzen durch ihre Mitarbeiter die entsprechende BIM-Kompetenz und werden als BIM-kompetent wahrgenommen. Dazu brauchen Sie ein entsprechendes Netzwerk sowie "BIM-Protegiers" bzw. Förderer.

Umsatzsteigerung allein kein gutes Argument für Zusammenschluss: Stellen Sie vor einem Zusammenschluss die richtigen Fragen. Welche der genannten und evtl. anderen Punkte treffen auf Ihr Büro zu? Wie wollen Sie mit gewonnenen Erkenntnissen umgehen? Gerade das Ziel "Mehr Umsatz und Wirtschaftlichkeit durch Zusammenschluss" sollte nicht oberste Priorität genießen.

Entscheidender für einen erfolgreichen Zusammenschluss sind die weichen Faktoren wie Kultur, Führungsstile, Organisationsstruktur. Eine Hay Studie hat ergeben, dass 70 Prozent der befragten Unternehmen, die im Vorfeld die weichen Faktoren berücksichtigt und bewertet haben, von einem äußerst erfolgreichen Zusammenschluss sprechen. Wurde das nicht gemacht, kommen die Unternehmen nur zu 30 Prozent zu dieser Bewertung.

Bewusstes Handeln und intensiver Austausch für erfolgreichen Zusammenschluss

Bewusst handeln ist das Entscheidende. Nehmen Sie sich daher bei allem Druck des Alltags die Zeit und beraten Sie sich mit Ihren Führungskräften. Tun Sie das jenseits des Tagesgeschäfts. Am besten funktioniert dies auf "neutralem Boden", mit genügend Zeit und Moderation von außen.

Auch das Gespräch mit anderen Unternehmern ist eine wichtige Quelle. Ein offener, ehrlicher Erfahrungsaustausch, wie er in den von PBP Planungsbüro professionell mitveranstalteten Erfa-Kreisen gelebt wird, kann für Ihre Entscheidung außerordentlich wertvoll sein.

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