Fachbeiträge & Interviews
Freitag, 02. Dezember 2022
Ausgabe 7774 | Nr. 336 | 22. Jahrgang
D.I.E. Baustatik Software - Einfach | Anders | Besser
Autor: Prof. Dr. Mark Oelmann, Dr. Markus Reimann, Christoph Czichy
Herausgeber: Verlag Ernst & Sohn email-weiterempfehlendruckansicht

Unternehmenskultur - Wie sich der Pudding sehr wohl an die Wand nageln lässt (Teil 1/2)

# 10.11.2022

Warum die Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenskultur der erste Schritt sein muss und wieso dies gar nicht so schwer ist.

Unternehmen, nahezu gleich welcher Branche, werden zunehmend beeinflusst von sich verändernden Rahmenbedingungen und -vorgaben. Aktuell explodieren Strom- und Gaspreise, sich verstärkende Umweltvorgaben oder An-passungen an den Klimawandel treiben Investitionen. Um den demographischen Wandel zu bestehen, müssen Berufseinsteiger integriert und das Wissen Ausscheidender gesichert werden. COVID ließ in der Belegschaft den Wunsch wachsen, verstärkt auch von zu Hause zu arbeiten.

Zur Bewältigung all dieser neuen Herausforderungen prüfen Unternehmen den Einsatz neuer digitaler Techniken. Nicht selten scheitern diese Versuche. Gemäß Erfahrungen aus den verschiedensten Beratungsprojekten aus verschiedenen Branchen kommen wir zu dem Schluss, dass der Grund zumeist in einer zu eingeschränkten Sichtweise auf das Thema Digitalisierung liegt.

Mitarbeitende müssen ein Set an Werten teilen, damit in puncto Digitalisierung Weiterentwicklungen in beispiels-weise Führung oder agilen Arbeitstechniken auf die geteilten Werte hin passgenau erfolgen. Dies bezeichnet die Unternehmenskultur, mit deren Beschreibung und Weiterentwicklungsmöglichkeit auf die neuen Herausforderungen hin dieser Artikel sich befasst.

Er schließt mit praktischen Empfehlungen und wird zeigen, dass Unternehmenskultur eben keinem schwer zu greifenden Pudding gleicht, dem man sich aus sehr diffusem Wissen nicht zu nähern traut. Im Gegenteil: Die Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenskultur ist der Ausgangspunkt dafür, dass eine Weiterentwicklung der Unternehmensausrichtung überhaupt Sinn ergibt.

i. Beispiel Wasserwirtschaft zeigt: Unternehmenskultur zentral

Bild 1 - Quelle: Eigene Darstellung nach Gabler Wirtschaftslexikon [8] Bild 1 - Quelle: Eigene Darstellung nach Gabler Wirtschaftslexikon [8]

Digitalisierung – kaum ein Begriff wird derzeit so sehr strapaziert und dabei gleichzeitig so unterschiedlich verstanden und genutzt. Um den Nebel dieses Begriffs der Digitalisierung zu lichten, haben das IWW Zentrum Wasser und die MOcons GmbH & Co. KG in zwei (Forschungs-)Projekten das "Reifegradmodell für eine Wasserversorgung 4.0" und das "Reifegradmodell für eine Abwasserentsorgung 4.0" entwickelt. (s.u. Quelle 1 und 2)

Zusammen mit 15 bzw. 17 Praxispartnern aus der Branche wurden die Modelle konzipiert, um den digitalen Status quo eines individuellen Wasserver- oder Abwasserentsorgers strukturiert ermitteln zu können. Auf Basis einer individualisierten Erhebung bei einem Wasserver- oder Abwasserentsorger lässt sich so der Status quo in puncto Digitalisierung bestimmen und eine Digitalisierungsstrategie ableiten.

In Anlehnung an die beiden Reifegradmodelle hat die Hochschule Ruhr West mit Unterstützung von MOcons und dem IWW Zentrum Wasser sowie in Partnerschaft mit BDEW, VKU und DVGW den "1. HRW-Digitalisierungsindex für die Wasserwirtschaft" veröffentlicht. (s.u. Quelle 3) Hierzu wurden 45-minütige Telefoninterviews mit ca. 190 Wasserver- und Abwasserentsorgern geführt, um Einblicke in den digitalen Entwicklungsstand der gesamten Branche zu erlangen.

Die Erhebungen für den Digitalisierungsindex bestätigen eine zentrale Annahme: Digitalisierung darf nicht ausschließlich aus einem technologischen Blickwinkel betrachtet werden. Die Bestandsaufnahme erfolgt daher in vier Themenfeldern: Neben "Informationssystemen" und "Ressourcen" werden die Aspekte "Organisation" und "Unternehmenskultur" intensiv beleuchtet. Bemerkenswert ist, dass von den Interviewpartnern regelmäßig die Bedeutung der Unternehmenskultur hervorgehoben wurde.

Diesen Umstand bestätigt auch die Wissenschaft für viele andere Branchen. Seit den 1980er Jahren haben Forschungen aus der Betriebswirtschafts- und Managementlehre ebenso wie wirtschafts- und organisationspsychologische Untersuchungen nachgewiesen, dass die Kultur eines Unternehmens oder einer Organisation in erheblichem Umfang positiven Einfluss auf deren wirtschaftlichen Erfolg, die Mitarbeiterbindung oder die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit hat. (s.u. Quelle 4) Die Kultur einer Organisation hat daneben auch erheblichen Einfluss auf die Anpassungsfähigkeit und organisationale Resilienz eines Unternehmens. (s.u. Quelle 5)

ii. Warum findet Unternehmenskultur nicht mehr Beachtung?

Trotz dieser wertschöpfenden und sinnstiftenden Wirkung von Unternehmenskultur stellt die MIT-Professorin Deborah Ancona fest: "Leadership often underestimates the importance of culture" – (dt.: Führung unterschätzt häufig die Wichtigkeit von Kultur). (s.u. Quelle 6)

Warum ist das so? Warum tun sich Führungskräfte und Manager so schwer mit dem Thema der Unternehmenskultur? Drei Hypothesen liegen hier nahe:

  1. Unwissenheit: In der Ausbildung von Managern und Führungskräften wird – auf den ersten Blick über-zeugend – viel Wert auf wirtschaftliche Kenntnisse gelegt. Doch obwohl es bei der Leitung von Unternehmen natürlich immer auch um die Führung von Menschen geht, werden die Erkenntnisse der Organisationspsychologie oder der Gehirnforschung regelmäßig in bemerkenswertem Ausmaß ignoriert.

    In den sogenannten "Business Cases" kommen regelmäßig Aspekte der Personalführung, Motivation oder Unternehmenskultur nicht in Betracht – es sei denn im Kontext zu verändernder Headcounts.

  2. Unglauben: Gegen vielfach dokumentierte Erfahrungen und veröffentlichte Beispiele werden nach wie vor die gleichen Fehler bei der Organisationsentwicklung gemacht. Nach dem Scheitern von Fusionen wird ebenso wie nach aus dem Ruder gelaufenen Veränderungsprojekten immer wieder bekannt, man habe den kulturellen Aspekten zu wenig Bedeutung beigemessen. Dieses Verhalten erinnert an das im doppelten Wortsinn treffende Bonmot: "Wahnsinn ist, immer das Gleiche zu tun und auf ein anderes Ergebnis zu hoffen".

  3. Scheinbare Unberechenbarkeit und Unerklärbarkeit: In den oben angeführten Umfragen zum Digitalisierungsindex für das Beispiel der Wasserwirtschaft war die Frustration (und teilweise Hilflosigkeit) bezüglich des Umstands zu spüren, dass Unternehmenskultur als so schwer greifbar erscheint.

    Jedoch gibt es verschiedene miteinander kompatible Ansätze, die hier für Klarheit und damit eine Diskutierbarkeit sorgen können. So kann dieses komplexe Thema aus dem Nebel des Mystischen herausgeholt und zum Gegenstand der Organisationsentwicklung gemacht werden.

iii. Definition Unternehmenskultur

Bild 2 - Quelle: Eigene Darstellung nach Schein und Schein [7] Bild 2 - Quelle: Eigene Darstellung nach Schein und Schein [7]

Als Unternehmenskultur werden die Werte, Normen und Überzeugungen verstanden, die Menschen in Organisationen miteinander teilen. Es ließe sich auch sagen, Unternehmenskultur beschreibe die Art, wie gearbeitet wird, ohne dass die Beteiligten sich dessen immer bewusst sind. Das macht die Reflexion über Unternehmenskultur komplex: Wie kann man an etwas arbeiten, dessen man sich nicht bewusst ist oder von dem vielleicht nur eine vage Ahnung besteht?

Es gibt verschiedene Modelle, die eine Beschreibung der Unternehmenskultur anbieten. Bekannt ist zum einen das sogenannten Drei-Ebenen oder Eisberg-Modell des US-amerikanischen MIT-Professors Edgar Schein. Ihm zufolge besteht die Kultur einer Organisation bzw. eines Systems aus sichtbaren Bestandteilen und unsichtbaren, teilweise ungeschriebenen und oft unbewussten Elementen. Kultur manifestiere sich zum Beispiel sichtbar durch Organisationsprinzipien, Sprache, Kleidung, Geschichten und Mythen, festgeschriebenen Entlohnungs- und Führungsprinzipien, Logos, Titelstrukturen, Büroarchitektur, Beförderungspolitik etc.

Wichtiger seien jedoch die nicht sichtbaren Elemente einer Kultur, nämlich die Werte und Grundannahmen, die teilweise völlig unbewusst und soweit unter der sichtbaren Oberfläche angesiedelt sind, dass Mitarbeitende sie selbst nicht benennen können. (Bild 2)

Ähnlich geht das sogenannte 7S-Modell der früheren McKinsey-Berater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman vor. Sie beschreiben sieben Kernvariablen eines Unternehmens, die für die Ausrichtung und Entwicklung einer Organisation von grundsätzlicher Bedeutung seien. Es handelt sich dabei um die Aspekte Strategie, Struktur, Systeme, Unternehmenskultur und Führung, Menschen/Mitarbeiter, Fähigkeiten und Werte. Jede dieser Variablen stehe mit jeder anderen in einer Wechselbeziehung. In grafischen Darstellungen wird der Parameter "Werte" jedoch regelmäßig in der Mitte angesiedelt. (Bild 1)

Diese Anordnung im Zentrum hat einen guten Grund: Die in einem Unternehmen vorhandenen Werte sind die Basis aller weiteren Parameter. Eine Unternehmenskultur im Sinne von Edgar Schein ist dann in sich stringent, wenn das Verhalten des Einzelnen, die Führung sowie etwa die Artefakte (wie z. B. die Büroeinrichtung) in adäquatem Bezug zu den Werten stehen. Auch das 7S-Modell würde argumentieren, dass etwa Aufbauorganisation, Unternehmensstrategie oder Arbeitsorganisation unmittelbar Bezug zu den gemeinsamen Werten haben sollten.

Und wie geht die aktuelle Praxis vor? Methoden des agilen Arbeitens werden vorangetrieben, weil es gerade "in" zu sein scheint. Neue Führungsstile werden eingeführt, aber nicht wirklich gelebt. Junge, technisch affine Mitarbeitende werden eingestellt und in den Abteilungen in kürzester Zeit "verbrannt". Unsere Antwort darauf ist: In der Organisationsentwicklung im ganzheitlichsten Sinn wird die Auseinandersetzung mit den eigenen Werten als Ausgangsvoraussetzung für alles dann Folgende unterlassen.

iv. Bestimmung eines Status quo der geteilten Werte

Bild 3 - Quelle: 9Levels-Institut Bild 3 - Quelle: 9Levels-Institut

Beide obigen Modelle postulieren die Bedeutung der zentralen Werte einer Organisation, zeigen aber nicht, wie sich diese bestimmen lassen. Eine Antwort darauf liefern die "9Levels of Value Systems", ein Wertemodell, das auf die Forschungen des US-amerikanischen Psychologen Clare Graves zurückgeht.

Gemäß diesem Modell gibt es bestimmte Wertekanons, nach denen sich Individuen, Teams oder Organisationen bewusst oder unbewusst ausrichten.

Das 9Levels-Modell bietet mit einem wissenschaftlich evaluierten Testverfahren die Möglichkeit, die schwer zu beschreibenden Werte messbar und damit bearbeitbar zu machen. Damit bietet es eine valide Analysemöglichkeit im Rahmen von Veränderungsprozessen oder der Organisationsentwicklung. Entwickelt wurde es von dem deutschen Unternehmensberater Rainer Krumm. (s.u. Quelle 9)

Tabelle - Beispiele für die den einzelnen Ebenen zugeordneten Werte. Quelle: Eigene Tabelle in Anlehnung an [9] Tabelle - Beispiele für die den einzelnen Ebenen zugeordneten Werte. Quelle: Eigene Tabelle in Anlehnung an [9]

Im 9Levels-Modell werden die einzelnen Werteebenen mit Farben symbolisiert (Beige, Purpur, Rot, Blau, Orange, Grün, Gelb, Türkis, Koralle), wobei die unterste (Beige = archaisch, rudimentär) und die oberste (Koralle = deren Ausprägung im Sinne eines offenen Systems noch nicht definierbar ist) in der Betrachtung von Organisationen keine Rolle spielen (siehe Tabelle).

In Anlehnung an die ursprüngliche Darstellung von Graves wurde für dieses Modell das einprägsame Bild einer Wendeltreppe gewählt, auf der dynamische Entwicklungen auf- und abwärts möglich sind. (Bild 3)

Zum Verständnis des Modells sind zwei Aspekte wichtig: Zum einen können bei jedem Individuum, Team oder System Werte aus jeder der beschriebenen Ebene beobachtet werden. Es gibt jedoch regelmäßig Werte-Kanons, die besonders stark ausgeprägt sind und das Wertegebäude damit dominieren.

Zum anderen werden alle beschriebenen Werte-Sets als gleichwertig betrachtet, ungeachtet ihrer Positionierung im Bild der Treppe. Entscheidend ist vielmehr die Frage, ob ein bestimmter Werte-Kanon für die Organisation in ihrer aktuellen Situation hilfreich und förderlich ist.

Wenn zum Beispiel ein Unternehmen in einem lange Zeit stabilen Marktumfeld erfolgreich war, ist wahrscheinlich, dass sich viele Werte auf der blauen Stufe als günstig herausgebildet haben. Klare Strukturen und Zuständigkeiten, Stabilität und Qualitätsbewusstsein könnten hier prägend gewesen sein.

Wenn jedoch das Umfeld instabil wird, wie es aktuell durch die Digitalisierung, den Klimawandel, die stärkere Ausrichtung auf nachhaltiges Wirtschaften, die demographische Entwicklung, den zunehmenden Trend auch unternehmens-übergreifend zusammenzuarbeiten oder den Wunsch nach mehr Home Office der Fall ist, können diese Werte womöglich nicht mehr passen.

So müssen, um weiter eine hohe Qualität der Dienstleistungserbringung zu gewährleisten, Aspekte der Eigeninitiative, des unternehmerischen Denkens oder des Einsatzes neuer Techniken in den Vordergrund treten. Diese Werte sind auf der Stufe "Orange" angesiedelt und zeichnen sich nicht zuletzt dadurch aus, dass ein stärkerer Fokus auf den individuellen Beitrag des einzelnen Mitarbeiters gelegt wird als bei dem gruppenorientierten Ansatz auf der blauen Ebene.

Dies ist nicht von jetzt auf gleich "zu verordnen". Vielmehr bedarf es einer ganzheitlichen Strategie, sodass die anderen 6S im Einklang mit der Veränderung der Werte gen "Orange" Schritt halten und den Änderungsprozess – neudeutsch "Change Management" oder "Transformations-Management" – positiv unterstützen. Hier bereits ist zu sehen: Eine singuläre Maßnahme, wie die Veränderung des Anreizsystems, bringt zunächst einmal wenig, um einen nachhaltigen Weg Richtung "Orange" einzuschlagen. Maßnahmen sind aufeinander abzustimmen und haben immer auf dem Boden der Werte bzw. der zu verändernden Werte zu fußen.

Auch wenn zum Beispiel eine neue Geschäftsleitung agile oder integrierende Arbeitsmethoden einführen möchte, die regelmäßig auf der "gelben" bzw. "grünen" Ebene des Wertemodells gut funktionieren, die Organisation jedoch stark strukturiert ist ("blauer" Wertekanon), ist dies bei der Organisationsentwicklung zu berücksichtigen. Andernfalls läuft man Gefahr, einen nicht transparenten Konflikt der Werte zu generieren oder die Menschen in der Organisation zu überfordern, weil der angestrebte Entwicklungsschritt zu weit ist.

Mit dem 9Levels-Modell können also nicht nur die bestehenden Werte-Kanons beschrieben werden, es liefert auch Ansätze zur Bearbeitung der Widerstände, die bei organisationalen Veränderungen regelmäßig auftreten. In einer entsprechenden Auswertung können demnach sowohl die Werte als auch Widerstände gegen die Werte abgebildet werden. (Bild 4)

Damit schließt sich der Kreis zu dem erwähnten 7S-Modell: Mit dem 9Levels-Ansatz wird der zentrale Baustein der Werte (shared values) beschrieben und diskutierbar, der unmittelbare Wirkung auf alle anderen Kernvariablen des Unternehmens hat. So unterscheidet sich eine "rote" Personalführung fundamental von einer "grünen", eine "gelbe" Lernkultur bietet völlig andere Lernmöglichkeiten und -angebote als eine "blaue".

v. Auseinandersetzung mit den geteilten Werten als erster Schritt

Bild 4 - Quelle: Beispielhafte Ergebnisabbildung aus durchgeführten Projekten Bild 4 - Quelle: Beispielhafte Ergebnisabbildung aus durchgeführten Projekten

Das 9Levels-Modell unterstützt die Bestimmung des Ausgangszustands über die geteilten Werte im Kreis einer Geschäftsführung, innerhalb einer Abteilung oder innerhalb eines gesamten Unternehmens. Methodisch werden hier Links zu Online-Fragebögen versendet, die die einzelnen Personen ausfüllen.

Angeraten ist eine individuelle Nachbesprechung mit dem zertifizierten 9Levels-Trainer, bevor sodann die Implikationen für die zu untersuchende Gruppe in Workshops herausgearbeitet werden. Diese Abläufe scheinen hinreichend erprobt.

Der Mehrwert einer solchen Auseinandersetzung mit den eigenen Werten ist regelmäßig statisch sowie dynamisch beschreibbar. In der Ausgangssituation wird etwa erklärbar, wieso ein neuer Geschäftsführer mit einem "gelben" Wertekanon möglichweise Schwierigkeiten hatte, Mitarbeitende mit einem "roten" oder "blauen" Wertekanon zu erreichen und mit welchen Maßnahmen diese Diskrepanz zu überwinden sind.

Das Modell hilft die Ursachen zu ergründen, wieso es möglicherweise nicht gelingt, junge Mitarbeitende dauerhaft im Unternehmen zu halten. Es offenbart, wieso "hippen Kreativlaboren" mit Plüschsesseln seitens der Belegschaft mitunter mit Stirnrunzeln begegnet wird.

Im dynamischen Kontext hilft die Ausgangsbestimmung der gemeinsamen Werte gemeinschaftlich zu diskutieren, ob denn die bestehende Unternehmensverfasstheit den sich verändernden Herausforderungen auch weiterhin gerecht wird. Es lässt sich festlegen, mit welchen Schritten die Unternehmenskultur fortentwickelt werden kann.

In Abhängigkeit der Ausgangssituation der Werte werden aber sehr unterschiedliche Wege zu gehen sein. Während für einen Weiterentwicklungsprozess in dem einen Unternehmen ein partizipativer Führungsstil geeignet sein könnte, wäre dies in einem anderen Unternehmen gerade nicht der Fall.

Summa summarum spielt die Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenskultur als erstem Schritt aus drei Gründen eine wichtige Rolle:

  1. Beschäftigte entwickeln auf diese Weise ein Bewusstsein dafür, dass es gute Gründe gibt, warum die Unternehmenskultur so ist, wie sie ist und diese gleichzeitig viele Vorzüge in der "bisherigen Arbeitswelt" hatte und an vielen Stellen verdient, wertgeschätzt zu werden.

  2. Ein Verständnis über die herrschende Kultur ermöglicht, zu entdecken, welche etwa digitalen Entwicklungsmöglichkeiten zum Unternehmen passen und welche nicht.

  3. Die Unternehmenskultur lässt sich auf Basis einer Bestandsaufnahme gezielt weiterentwickeln, ohne den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, alle bisherigen Werte "über Bord werfen zu müssen" – vielmehr geht es um das gemeinsame Anstoßen eines evolutionären Prozesses.
Wir treten dafür ein, Unternehmenskultur eben nicht als nicht greifbaren, wabernden Pudding zu verstehen, bei dem man bestenfalls hofft, sich ihm niemals nähern zu müssen. Der Status quo von Unternehmenskultur lässt sich sehr wohl wissenschaftlich basiert erheben und ist die Ausgangsbasis, die gemeinsamen Werte hin auf den neuen Anforderungskatalog weiterzuentwickeln. Endlich werden so Führungsstile, neue Formen des miteinander Arbeitens, Home-Office-Regelungen bis hin zu Entgeltmodellen integriert strategisch gestaltbar.

Für Sie klingt dies nach wie vor nebulös? Anhand von drei Beispielen aus eigenen Projekten mit der Chemischen Industrie und einer Bundesbehörde zeigen wir in Teil 2 (erscheint am 15.11.2022 auf bauingenieur24), wie sich die Modelle 9Levels und 7S konkret in der Praxis auf Ebene von Teams, individuellen Mitarbeitern und einer Organisation als Ganzes nutzen lassen, um bei den gegebenen Herausforderungen die eigene Organisation ganzheitlich weiterzuentwickeln.

Autoren:

Prof. Dr. Mark Oelmann (Prof. für Wasser- und Energieökonomik, Hochschule Ruhr West und MOcons GmbH & Co. KG)

Dr. Markus Reimann (coresilience consult, Hofheim)

Christoph Czichy (MOcons GmbH & Co. KG)

Literatur:

[1] Offermann, Martin et al. (2019): "Reifegradmodell Wasserversorgung 4.0 – Leitfaden", Abschlussbericht des DVGW-Forschungsprojekts W 201714, Bonn.
[2] Offermann, Martin, Löwen, Daniel und Christoph Czichy (2020): "Digitalisierungsprojekt ,,Reifegradmodell Abwasserentsorgung 4.0'', KA Korrespondenz Abwasser, Abfall· 2020 (6 7) • Nr. 4, S. 246-247.
[3] Oelmann, Mark et al. (2021): „1. HRW-Digitalisierungsindex für die deutsche Wasserwirtschaft“, online abrufbar unter: www.digitalisierungsindex-wasserwirtschaft.de
[4] Vgl. z.B. Kotter/Heskett (1992), Corporate culture and performance, 1992; Homma, Norbert et al. (2014), Einführung Unternehmenskultur, Springer Gabler, Wiesbaden; Kienbaum Studie 2011, Unter-nehmenskultur, online abrufbar unter: https://www.personalmanagement.info/hr-know-how/fachartikel/detail/kienbaum-studie-unternehmenskultur-2011-rolle-und-bedeutung/
[5] Vgl. z.B. ISO Norm 22316, Security and resilience – Organizational resilience – Principles and attributes, 2017.
[6] Capgemini Consulting (2017), The digital culture challenge, online abrufbar unter: https://www.personalmanagement.info/hr-know-how/fachartikel/detail/kienbaum-studie-unternehmenskultur-2011-rolle-und-bedeutung/
[7] Schein, Edgar H. und Peter Schein (2018): "Organisationskultur und Leadership", Vahlen, München.
[8] Online abrufbar unter: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/sieben-s-modell-51911.
[5] 50minuten (2018): "Das 7-S-Modell: Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens"
[9] Wissenschaftliche Evaluierungen des Testverfahrens ergaben hinsichtlich der Reliabilität der Fragen "befriedigende" bis "gute" Ergebnisse. Für den in der psychologischen Testkonstruktion relevanten Wert "Cronbach‘sches Alpha" wurden für die einzelnen Kategorien Werte zwischen 0,7 und 0,8 erreicht. Das Verfahren liegt also in der für psychologische Tests optimalen Range zwischen 0,65 und 0,95 und kann damit als wissenschaftlich evaluiert eingeordnet werden. Dobbelstein, Thomas, Krumm, Rainer (2015/16), 9 Levels for Value Systems - Operationalising and Measuring the Level Resistance, in: Journal of applied Leadership and Management, 4. Jg. (2015/2016), S. 107 – 121; Dobbelstein, Thomas, Krumm, Rainer (2012), 9 Levels for Value systems, Development of a Scale for Level-Measurement, in: Journal of Applied Leadership and Management, 1. Jg. (2012), Nr. 1, S. 1-16.
[10] Krumm, Rainer (2014): „9 Levels of Value Systems: Ein Entwicklungsmodell für die Persönlichkeitsentfaltung und die Evolution von Organisationen und Kulturen“, werdewelt GmbH, Mittenaar-Bicken.
oder auch: Bär-Sieber, Martina, Krumm, Rainer, Wiehle, Hartmut (2014): "Unternehmen verstehen, gestalten, verändern", Springer-Gabler, Wiesbaden.

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