Fachbeiträge & Interviews
Freitag, 02. Dezember 2022
Ausgabe 7774 | Nr. 336 | 22. Jahrgang
D.I.E. Baustatik Software - Einfach | Anders | Besser
Autor: Prof. Dr. Mark Oelmann, Dr. Markus Reimann, Christoph Czichy
Herausgeber: Verlag Ernst & Sohn email-weiterempfehlendruckansicht

Unternehmenskultur - Wie sich der Pudding sehr wohl an die Wand nageln lässt (Teil 2/2)

# 15.11.2022

Warum die Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenskultur der erste Schritt sein muss und wieso dies gar nicht so schwer ist.

In wurde erläutert, dass die Bedeutung der vorherrschenden Unternehmenskultur bei Veränderungsprozessen häufig unterschätzt wird. Dies mag nicht zuletzt auch deshalb der Fall sein, weil der Begriff oft missverstanden wird und etwas Mystisches an sich zu haben scheint.

Die Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenskultur muss für ein jedes Unternehmen der erste Schritt sein, wenn Veränderungsprozesse zum Erfolg führen sollen. Und tatsächlich zeigt sich, dass dies gar nicht so schwierig ist, wie oft vermutet wird.

Einen sehr eingängigen und praxistauglichen Ansatz für die Beschreibung des Ausgangszustands einer Unternehmenskultur bietet das 9Levels-Modell. Die Grundidee besteht darin, dass es bestimmte Wertekanons gibt, nach denen sich Individuen, Teams oder Organisationen bewusst oder unbewusst ausrichten.

Im Folgenden wird anhand von drei Beispielen veranschaulicht, wie sich dieses Modell in der Praxis auf der Ebene von Teams, individuellen Mitarbeitenden und einer Organisation als Ganzes einsetzen lässt.

Erstes Praxisbeispiel: Weiterentwicklung eines Management-Teams

Ausgangslage und Ziel:

Das Management-Team eines Unternehmens will sich bei der Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie unterstützen und begleiten lassen. Um eine gemeinsame Diskussionsgrundlage zu schaffen und einen Überblick über die vorliegenden Wertesysteme der Teammitglieder zu erhalten, wird zunächst eine "9Levels Group Value System"-Befragung (GVS) durchgeführt.

Mit der Befragung soll eine offene Diskussion über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens unterstützt werden. Das besondere Interesse der Führungskräfte gilt dabei der Frage nach der Einführung agiler Arbeitsmethoden und der intensiveren Nutzung von Digitalisierungsansätzen.

Herausforderung:

Bei jeder Teamentwicklung bzw. jedem strategischen Prozess innerhalb eines Management-Teams bewegen sich die Beteiligten auf unterschiedlichen Ebenen. Neben den unterschiedlichen fachlichen Aspekten, die zum Beispiel im Hinblick auf die Digitalisierung von dem technischen Leiter anders bewertet und interpretiert werden als von der Rechtsabteilung, sind Veränderungs- und Entscheidungsprozesse regelmäßig auch emotional aufgeladen.

Bild 1 - Quelle: Beispielhafte Ergebnisabbildung aus einem durchgeführten Projekt. Bild 1 - Quelle: Beispielhafte Ergebnisabbildung aus einem durchgeführten Projekt.

Hierbei spielen die unbewussten Wertesysteme und Grundannahmen der einzelnen Personen eine ausschlaggebende Rolle. Daher sollten sie am Anfang eines solchen Prozesses visualisiert und diskutiert werden.

Spannungen zwischen Personen in der Vergangenheit werden so erklärbarer und bilden in der Folge die Basis für einen wertschätzenderen Umgang miteinander, da anderes Denken und Verhalten sehr viel besser nachvollzogen werden kann.

Was sagt nun die oben stehende Abbildung (Bild 1) zur Unterschiedlichkeit von Werten? Auffällig ist zum Beispiel, dass die Werteverteilung auf der Stufe blau, auf der es unter anderem um Gesetzmäßigkeit, Struktur und Verlässlichkeit geht, sehr homogen ist.

In den folgenden Stufen orange, grün und gelb, deren Wertekanons eher der agilen Grundannahme (s.u. Quelle 1) oder den Scrum-Werten (s.u. Quelle 2) entsprechen, zeigt sich ein deutlich heterogenes Bild sowie eine stärkere Ausprägung der sogenannten Widerstände (Balken im unteren Bereich der Abbildung).

Herangehensweise:

In einem Vorgespräch werden die Möglichkeiten einer Standortbestimmung für das Management-Team erörtert, das sich für die Nutzung des GVS entschieden hat. Nachdem jeder Teilnehmer den Fragebogen ausgefüllt hat, werden die Ergebnisse zunächst in Coaching-Sessions individuell besprochen und das nochmalige Einverständnis für die Veröffentlichung im Team eingeholt.

Der erste gemeinsame Workshop dreht sich zunächst um das Gruppenbild. Oft ist es für Teams eine neue Erfahrung, auf der Grundlage der Auswertung offen über die einzelnen Werteausprägungen und Widerstände zu sprechen. Im Idealfall entstehen hier ein tieferes Verständnis und eine Wertschätzung der Haltung einer anderen Person, die ihre guten, in ihren Wertevorstellungen fußenden Gründe hat, eine bestimmte Haltung einzunehmen. Wichtig ist auch die Betrachtung der Widerstände, die zum Beispiel Ängste und Unsicherheiten reflektieren.

In einem nächsten thematischen Schritt entwickeln die Teilnehmer ein gemeinsames Zielbild für ihr Management-Team im Sinne einer Vision. Darauf aufbauend stellen die Teammitglieder einen Prozessablauf sowie eine Liste möglicher Hindernisse auf, für die auch bereits mögliche Lösungsansätze gesammelt werden.

Eine solche Herangehensweise setzt bereits eine Offenheit und bestehende psychologische Sicherheit (s.u. Quelle 3) im Team voraus. Sollte diese nicht bestehen, ist zunächst Zeit in den Aufbau einer Vertrauenskultur zu investieren. Auf der Grundlage des gemeinsamen Zielbilds für das Management-Team kann anschließend an der strategischen Zielsetzung für das Unternehmen gearbeitet werden.

Zweites Praxisbeispiel: Persönliche Weiterentwicklung einer Managerin

Ausgangslage und Ziel:

Eine Managerin in einem Unternehmen möchte mit einer Coaching-Maßnahme weiter gefördert werden. Um einen neuen Anreiz jenseits der klassischen Modelle zu Persönlichkeit und Verhaltenspräferenzen zu setzen, sollen die dahinterliegenden Wertesysteme als Grundlage für das Coaching genutzt werden. Eine individuelle Betrachtung der Werteskala (Personal Value System – PVS) bringt das in Bild 2 abgebildete Ergebnis.

Deutlich wird dabei, dass traditionelle Werte (purpur) und der persönliche wirtschaftliche Erfolg (rot) nicht im Mittelpunkt des Interesses stehen. Weiter zeigt sich mit starken Widerständen in den Stufen rot, orange und gelb, die sich auf eher individuell ausgerichtete Wertesysteme beziehen, eine deutliche Präferenz für einen vorwiegend sozial-kooperativen Führungsansatz.

Bild 2 - Quelle: Beispielhafte Ergebnisabbildung aus einem durchgeführten Projekt. Bild 2 - Quelle: Beispielhafte Ergebnisabbildung aus einem durchgeführten Projekt.

Herausforderung:

Die beiden direkt nebeneinander liegenden höchsten Werte der Stufen grün und gelb harmonieren regelmäßig gut mit einem modernen und agilen Führungsverständnis. Anderseits sind bei der Stufe gelb im vorliegenden Fall auch die Widerstände stark ausgeprägt.

Solche Konstellationen können Hinweise auf eine anstehende individuelle wertbezogene Weiterentwicklung sein.

Im vorliegenden Fall wurde über längere Zeit ein sehr kooperativer, integrativer Führungsstil gepflegt. Bezüglich der Umsetzung agiler Arbeitsmethoden bzw. New Work-Ansätze ist daher eine Weiterentwicklung im Hinblick auf die Akzeptanz einer größeren individuellen Freiheit und Selbstverantwortung der Mitarbeitenden sowie ein Umdenken vom eingeübten erfolgreichen "Team-Ansatz" hin zu einem "Netzwerk-Ansatz" naheliegend.

Herangehensweise:

Im Sinne des 7S-Modells erfolgt also eine Bewegung von den zentralen Werten in Richtung einer Weiterentwicklung des "Style" (Individuelles Führungsverständnis und Kultur) sowie des "Staff" (neue Sicht der Mitarbeitenden). Die Führungskraft wird durch individuelles Coaching auf diesem Weg begleitet.

Besonderes Augenmerk liegt dabei einerseits auf der Wertschätzung des bisher Erreichten und der Auseinandersetzung mit einem neuen Führungs- und Leitverständnis einerseits sowie der fachlichen Auseinandersetzung mit den Methodiken und Haltungen der agilen Arbeitsweise andererseits.

Ebenso wichtig sind Reflexionen hinsichtlich der Kommunikation der veränderten Führungskultur gegenüber den Mitarbeitenden, die die Kompetenz entwickeln sollen, nach wie vor persönlich geschätzt zu werden (grün), jedoch mit neuen Aufgaben und Kompetenzen eigene Ideen entwickeln und ggf. in Projektstrukturen umsetzen zu können (gelb).

Fallstricke:

Zu beachten ist in diesem Praxisbeispiel, dass das individuelle Testergebnis der Führungskraft nicht unmittelbar auf das Team projiziert und in unzulässiger Vereinfachung mit dem Team gleichgesetzt wird. Auch wenn die Mitarbeitenden das kooperative Element der bisherigen Führung schätzen mögen und es insbesondere hierzu gute Feedbacks geben mag, werden für jedes einzelne Teammitglied andere Wertesysteme und Widerstände zu beobachten sein.

In der Kommunikation ist daher darauf zu achten, dass ein breites Spektrum an Werten angesprochen wird, so zum Beispiel die Möglichkeit, eigenständiger zu arbeiten (orange und gelb), eine weiter spürbare Struktur durch Jour Fixe (blau), Teamevents (grün) oder auch die Möglichkeit persönlicher Kompetenzerweiterungen (gelb).

Drittes Praxisbeispiel: Organisationale Weiterentwicklung

Ausgangslage und Ziele:

Die Nutzung des evaluierten Testverfahrens der 9Levels stellt für die Analyse der Ausgangssituation den professionellsten Standard dar, weil hier die Werteausprägungen und die Widerstände differenziert abgebildet werden. Daher ist die Nutzung des geeigneten Instruments (Personal Value Systems, Group Value Systems oder Organisation Value Systems) anzustreben.

Im Rahmen einer organisationalen Beratung kann jedoch auch der Fall auftreten, dass eine Befragung nicht durchgeführt werden kann. Gründe dafür können eine anders gelagerte Mitarbeiterbefragung im Vorfeld oder vielleicht auch die mangelnde Zustimmung oder Unterstützung durch die Arbeitnehmervertretungen sein.

Die Vorstellung und Diskussion der 9Levels im Rahmen eines Workshops mit dem Management kann dazu führen, dass sich durch die Beschreibung typischer Verhaltensmuster, Managementinstrumente, Feedbacks, Geschichten und Traditionen eines oder mehrere Wertesysteme als besonders relevant herauskristallisieren.

In der aktuellen Praxis finden sich zum Beispiel in vielen Unternehmen über die Jahre entstandene und ausgeprägte Strukturen, die auf der Stufe blau anzusiedeln sind. Es existieren also zum Beispiel ausgefeilte Service-Level-Agreements zwischen Abteilungen, Prozesse und Zuständigkeiten sind klar und abschließend definiert, es gibt Beförderungs- und Urlaubsrichtlinien, ein betriebliches Vorschlagswesen usw..

Bild 3 - Quelle: 9Levels-Institut / Beispielhafte Ergebnisabbildung aus einem durchgeführten Projekt. Bild 3 - Quelle: 9Levels-Institut / Beispielhafte Ergebnisabbildung aus einem durchgeführten Projekt.

Vor diesem Hintergrund besteht der Wunsch des Managements regelmäßig darin, die Eigenverantwortung und das unternehmerische Denken und Handeln der Mitarbeitenden zu fördern, um wieder eine größere Dynamik in Produktentwicklung, Vertrieb oder den Marktauftritt zu bringen. Es wird also eine Entwicklung vom Level blau zum Level orange angestrebt (siehe Bild 3).

Herausforderung:

Kann aus den genannten Gründen nicht auf eine Evaluation durch eine Befragung zurückgegriffen werden, liegt die erste große Herausforderung in der Definition des Status quo und der vorherrschenden Wertesysteme. Hier kann als Hilfsmittel auf das Eisbergmodell von Edgar Schein (s.u. Quelle 4) zurückgegriffen werden.

Dieses Modell unterscheidet die sichtbaren Elemente einer Unternehmenskultur (sog. Artefakte) von den zugrunde liegenden Werten und Grundannahmen (unausgesprochene und oft auch unbewusste Grundüberzeugungen der Mitarbeitenden). Wenn es durch Befragung, Reflexion und Beispiele gelingt, die Werte und Grundannahmen zu beschreiben, lässt sich dies als Hinweis für die dominierenden Wertesysteme nach den 9Levels nutzen.

Die zweite große Herausforderung ist der blinde Fleck hinsichtlich der Widerstände. Dies kann zum Problem bei der inhaltlichen Bestimmung der passenden Entwicklungsmaßnahmen führen und die weitere Kommunikation in die Organisation erschweren.

Herangehensweise:

In einem solchen Fall ist es sinnvoll, Zeit in die Bestandsaufnahme und Beschreibung des Status quo zu investieren. Von dort ausgehend ist zu überlegen, welche Maßnahmen die Entwicklung der weiteren Aspekte des 7S-Modells bestimmen sollen. So ist regelmäßig die Arbeit am Führungsstil (style, skills) eine grundlegende Voraussetzung für eine nachhaltige Weiterentwicklung, die oft mit entsprechenden Schulungen einhergeht.

Im Falle der Entwicklung von blau zu orange könnte man zum Beispiel an ein Führungskräftetraining zu folgenden Themenstellungen denken: Zielorientierung und unternehmerisches Denken und Handeln; Chancen erkennen und nutzen; Optimismus und positives Denken; Selbstmanagement; Konfliktmanagement; Führen mit Zielvereinbarungen; transformationale Führung o.ä..

Hat man die Führungskräfte für die neue Herangehensweise gewonnen, sind sowohl die strukturellen Aspekte wie die Aufbauorganisation oder Rollendefinitionen (structure) als auch die Prozesse (systems) und die Schulung der Mitarbeitenden in den Blick zu nehmen (staff, skills), die mit dem neuen Rollenverständnis vertraut gemacht werden müssen.

Hier könnte es zur Einführung eines neuen oder der Überarbeitung des bestehenden Kompetenzmodells kommen. Weiter sind überfachliche Kompetenzen wie zum Beispiel das Selbstmanagement, Lösungsorientierung und unternehmerisches Denken und Handeln zu schulen.

Mit einer Verlagerung von unternehmerischer Verantwortung auf die Mitarbeitenden sind Kompetenzregelungen neu zu fassen und ggf. auch Anklänge des agilen Arbeitens verbunden (Iterationen, Fehler- und Wissensmanagement, Retrospektiven). Möglicherweise sind auch Vorgaben für das Recruiting, die Kompensation und Bewertungssystematik anzupassen.

Fallstricke:

Es ist zu betonen, dass eine solche Veränderung, die eine gesamte Organisation betrifft, mit einem erheblichen zeitlichen Aufwand verbunden ist. Daneben haben systembezogene Veränderungen regelmäßig einen zeitweisen Abfall in der Performance sowie Irritationen während der Neudefinition und Etablierung neuer Strukturen zur Folge. Systemtheoretisch spricht man hier von dem Übergang aus einer Stabilität durch eine Phase der kritischen Instabilität zu einer neugestalteten Stabilität (s.u. Quelle 5).

Hier bedarf es von Seiten der Unternehmensleitung, der Mitarbeitenden und auch der Kunden einer gewissen Resilienz. Es ist ein grundlegendes und verbreitetes Missverständnis, dass eine Organisation ein Entwicklungsprojekt ohne eine solche Phase der Destabilisierung und des Performanceverlusts durchlaufen könnte.

Autoren:

Prof. Dr. Mark Oelmann (Prof. für Wasser- und Energieökonomik, Hochschule Ruhr West und MOcons GmbH & Co. KG)

Dr. Markus Reimann (coresilience consult, Hofheim)

Christoph Czichy (MOcons GmbH & Co. KG)

Literatur:

[1] "Unabhängig davon, was wir entdecken werden, verstehen und glauben wir aufrichtig, dass in der gegebenen Situation, mit dem verfügbaren Wissen und Ressourcen und unseren individuellen Fähigkeiten, jeder sein Bestes getan hat." (dt. Übersetzung der agilen Prime Directive von Norm Kerth auf https://www.benlinders.com/2015/retrospective-prime-directive-translations/)
[2] Offenheit, Mut, Respekt, Fokus, Commitment, vgl. grundlegend Schwaber, Ken / Sutherland, Jeff, Der Scrum-Guide™, Stand 2020, https://scrumguides.org/
[3] Vgl. Edmondson, Amy (2021): "Die angstfreie Organisation", Verlag Franz Vahlen München.
[4] Vgl. Schein, Edgar / Schein, Peter (2018): "Organisationskultur und Leadership", München, S. 3 ff., insb. S. 15
[5] Vgl. Kruse, Peter (2005): next practice – Erfolgreiches Management von Instabilität, Offenbach.

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